1.巨額研發(fā)費用+技術(shù)創(chuàng)新
靠的就是華為的研發(fā),靠的就是華為的技術(shù)創(chuàng)新,靠的就是華為舍得大筆大筆地把錢砸到研發(fā)里去!
事實勝于雄辯!看看數(shù)據(jù)吧:
近年,華為投入的研發(fā)費用占收入的比例已上升至15%左右,過去10年,華為研發(fā)投入高達(dá)3100億元人民幣,光2016年就投入了764億元人民幣。
2017年,華為的研發(fā)投入約達(dá)120億美元,能排進(jìn)全球前幾位。
未來,華為將堅持每年投入100億—200億美元,確保研發(fā)力度,持續(xù)構(gòu)建面向未來的競爭力。
我們再來看看臺灣牛逼科技企業(yè)前五名2014年投入研發(fā)經(jīng)費有多少? 臺積電投入568億臺幣研發(fā),相當(dāng)于16億美元;
鴻海(富士康是其中的子公司)489億臺幣,相當(dāng)于14億美元;
聯(lián)發(fā)科433億臺幣,相當(dāng)于13億美元;
臺聯(lián)電137億臺幣,相當(dāng)于5億美元;
緯創(chuàng)134億臺幣,相當(dāng)于5億美元。
也就是說,僅僅一個華為研發(fā)經(jīng)費,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過臺灣臺積電+鴻海+聯(lián)發(fā)科+聯(lián)電+緯創(chuàng)的總和!
2.堅定不移地發(fā)展實業(yè)
不僅產(chǎn)品做得好,華為還有一個最值得稱道的地方——堅持不上市。
所謂的上市,意味著一家公司從“生產(chǎn)經(jīng)營”轉(zhuǎn)移到了“資本運(yùn)作”,每天盯著股價,要應(yīng)付各大股東,哪里還有心思搞實業(yè)?
在任正非眼中,搞金融的人光靠虛擬概念就能賺進(jìn)大筆財富,真正卷起袖子苦干的人卻只能賺取微薄的工資,這是全世界最不合理的事。
他不僅是這樣想,也是這樣做的,在他的帶領(lǐng)下,華為可能是“最苦”的公司:
盛行“床墊文化”,每個人都有一個墊子,是加班時用來睡覺的,連任正非在他辦公室也有一個簡陋的小床;
72歲的任正非,甚至還在深夜獨自一人在機(jī)場排隊等出租車。
3.對員工,絕對的慷慨
毫無疑問,華為也是“最慷慨”的公司之一。
華為有17萬名員工,任正非把98.6%的股權(quán)開放給員工,自己只擁有公司1.4%的股權(quán)。
這恐怕是全球未上市企業(yè)中股權(quán)最分散、員工持股人數(shù)最多、股權(quán)結(jié)構(gòu)最單一的公司,這恐怕是人類商業(yè)史上從未有過的景象。
這種“苦難與慷慨”,造就了華為的向心力和戰(zhàn)斗力,難怪任正非說:不上市則有可能稱霸世界!
我們可以看到,華為對于研發(fā)和創(chuàng)新的重視,同樣我們也能感受到這一歷經(jīng)31年風(fēng)雨的企業(yè)終于以其不懈的努力奠定了在行業(yè)中無可撼動的地位。
那么,華為一步步走向成功的背后到底有著怎樣的經(jīng)營之道呢?下面,我們帶您走進(jìn)華為,從任正非的親筆文看華為的發(fā)展之路。
向世界級公司學(xué)思維
1992年,48歲的任正非第一次走出國門,訪問美國。十九年后,他在《從哲學(xué)到實踐》的講話中這樣評價美國:“可靠的財產(chǎn)權(quán)、科學(xué)理性、現(xiàn)代資本市場,發(fā)達(dá)的基礎(chǔ)設(shè)施,崇尚學(xué)術(shù)自由和創(chuàng)新精神的教育思想,富有活力的自由市場經(jīng)濟(jì),多樣性、包容性的文化,都是美國強(qiáng)大的關(guān)鍵,使之成為世界最偉大的國家。”受到啟發(fā)的任正非決定,向美國、向西方學(xué)習(xí)世界級公司的思維。
從美國回來后,任正非想到,要在國際通訊設(shè)備領(lǐng)域立足,沒有戰(zhàn)略性的產(chǎn)品不行,而且功能也不能太單一。所以,華為就千方百計做出了一個有容乃大的產(chǎn)品?,F(xiàn)在的世界大戰(zhàn)就是商品大戰(zhàn),一個企業(yè)最重要的戰(zhàn)略就是你的產(chǎn)品。而企業(yè)的思考決策時間非常重要,如果錯過時機(jī)再做決定就晚了。
華為在組建初期聘請了原上海郵電研究院朱錦康任總工程師,并開發(fā)出了集成度很高的芯片,最終華為C&C08機(jī)在國內(nèi)市場所向披靡,華為突破了艱難做代理銷售的卑微地位,成為大型交換機(jī)的制造商。
高科技產(chǎn)品的附加值就在知識產(chǎn)權(quán),如果產(chǎn)品沒有知識產(chǎn)權(quán),不能拷貝到全世界,生存就有問題。因為你只有打到全世界才能賺美元,只有源源不斷的美元才能支撐企業(yè)的發(fā)展。
這里看到任正非的認(rèn)知,企業(yè)最關(guān)鍵的就是管理至上。企業(yè)管理的知識和理論千頭萬緒,歸根結(jié)底就是一句話:產(chǎn)品要有競爭力。產(chǎn)品的研發(fā)要靠人才,所以說沒有產(chǎn)品不要談戰(zhàn)略,沒有人才做不成產(chǎn)品,沒有研發(fā)做不出產(chǎn)品,但是沒有管理,研發(fā)就是高風(fēng)險。
接下來,華為要采取這樣的戰(zhàn)略:技術(shù)持續(xù)領(lǐng)先,產(chǎn)品比別人先進(jìn)、服務(wù)比別人好,價格比別人低,持續(xù)大規(guī)模投入,通過這些方法,縮短與競爭對手的差距,提高產(chǎn)品的領(lǐng)先地位。產(chǎn)品基礎(chǔ)是研發(fā),沒有研發(fā)不要談產(chǎn)品,華為公司持續(xù)大量的投入按照每年銷售的10%投入到研發(fā)。華為員工中約40%是從事研發(fā)。
華為的產(chǎn)品研發(fā)成功了,但卻在國際市場賣不動。有知識產(chǎn)權(quán),為什么賣不動?因為華為那時做軟件的套路沒有與國際接軌。全球經(jīng)濟(jì)一體化實際上是一次沒有硝煙的產(chǎn)品戰(zhàn)爭。
到了1997年,華為在國際市場上沒有什么反應(yīng),西方經(jīng)過工業(yè)革命已經(jīng)建立了完善的經(jīng)濟(jì)秩序,如何與國際接軌,這個不能靠想象,還要到美國去,所以1997年華為又到美國,參觀了貝爾實驗室,使華為眼界大開,決定走上促進(jìn)產(chǎn)品研發(fā)的道路。
任正非在《我們向美國人民學(xué)習(xí)什么》一文中有這樣的描述: 在1998年干了兩件事情:第一,頒布了階段性文件《華為公司基本法》,要點是要華為走向一條職業(yè)化發(fā)展道路,擺脫企業(yè)對企業(yè)家的過度依賴。第二,邀請IBM顧問團(tuán)到華為公司進(jìn)行流程化的組織變革。IBM顧問團(tuán)在華為整整16年,直到2014年離開華為。向西方學(xué)習(xí)管理,給華為帶來巨大的變化。使華為走向了按照國際的規(guī)范來研發(fā)銷售產(chǎn)品,建立一條道路。
“恐懼”造就偉大
“我年輕時代就十分崇拜貝爾實驗室,仰慕之心超越愛情。后來有幸成了競爭對手(指部分產(chǎn)品領(lǐng)域)。今天有機(jī)會親自訪問,十分高興?!?/p>
“貝爾實驗室對人類有著偉大的貢獻(xiàn),這里產(chǎn)生過7位諾貝爾獎金獲得者?!?/p>
“我們訪問的所有公司都十分重視研發(fā),而且研發(fā)要對行銷、技術(shù)支持、成本與質(zhì)量負(fù)責(zé)人,與我國的研發(fā)人員僅注意研發(fā)有較大的區(qū)別。”
“貝爾實驗室的科學(xué)家,他們的忘我奮斗精神是令人佩服的?!?/p>
“拼命奮斗是美國科技普遍的現(xiàn)象,特別是成功者與高層管理者。這種例子是很多的?!?/p>
當(dāng)IT泡沫在2000年破裂以后,美國IT巨頭開始收縮,這時原來的的這些領(lǐng)跑者、老師們沒有動作了,前面沒有領(lǐng)跑,要給自己創(chuàng)造方向,往哪里跑?
當(dāng)時,華為保持著高速增長的勢頭,銷售額達(dá)220億元人民幣,并以29億元的利潤居國內(nèi)行業(yè)之首,充滿了斗志和火一般的激情,但是不知往哪跑,這是個問題。任正非對于能不能過冬也不肯定,當(dāng)時,華為引進(jìn)IBM的管理以后很多員工不服,當(dāng)時有很多骨干員工離開華為。
盡管銷售額還在上升,但是任正非心力交瘁,感覺控制不住局面,要踩剎車。2001年,任正非寫了《十大管理要點》,從十個方面羅列了華為的短板,當(dāng)時只有董事長孫亞芳看懂了任正非的心態(tài)出現(xiàn)問題,問任正非,你是不是不想干了?任正非答:“幸虧員工們沒有看懂”。
2001年2月,任正非在華為內(nèi)刊上發(fā)了《我的父親母親》這篇文章,那時華為正在面對民營企業(yè)合法存在問題的質(zhì)疑,很多人抹黑華為和任正非,他有口難言,于是通過這篇文章發(fā)出了民營企業(yè)家在困難時候的一聲吶喊:“華為為國家留下這么多經(jīng)營人才,納這么多稅,為國家做了這么大貢獻(xiàn),為什么還要質(zhì)疑我的動機(jī)?”任正非認(rèn)為有必要一吐為快。
這篇文獻(xiàn)在某種程度上可以當(dāng)成任正非的一封絕筆,如果他死了,這篇文章就是任正非對人生的交代。
企業(yè)家不是永遠(yuǎn)一天24小時充滿著激情,有疲憊的時候,有高處不勝寒的感覺。但是,企業(yè)家又是這樣一種人,當(dāng)大家都悲觀的時候,反過來又有積極的心理。
文章發(fā)表后,深度和影響力的持久度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了《華為的冬天》。很多對華為不理解的企業(yè)、華為不理解的媒體都登了這篇文章,而且給華為打來電話、寫來信說現(xiàn)在理解華為了。
要研究華為人力資源的政策起源,理解華為文化的源頭,華為為什么這么低調(diào),任正非為什么不見媒體,都可以從這篇文獻(xiàn)中找到答案。甚至有人認(rèn)為,正是這種低調(diào)成就了華為,我在某種程度上同意這個觀點。
成功源于不斷升華的使命感
有一天在辦公室,任正非說了另外一個故事?!?984年我在中國人民解放軍基建工程,當(dāng)時在四川綿陽國防建設(shè),當(dāng)?shù)亟逃龡l件很落后,我們這些軍官子女沒有得到很好的教育,所以每年高考是‘光頭’,最好的是兩個考取大專?!?/p>
有一天,任正非的女兒對他說,爸爸,將來我要考不起大學(xué),你要為我的前程負(fù)責(zé)。這句話打動了任正非,就這樣,他離開了部隊。
任正非女兒后來如愿考取大學(xué),后來又考取南開大學(xué)博士,沒有任正非承擔(dān)起對女兒不可替代的使命和責(zé)任,就沒有華為。華為是從父親對兒女的愛里走出來的,父親們委屈自己的價值觀,委屈自己的前程,成全兒女的前途。
這也使我產(chǎn)生了很多聯(lián)想。我們以前受的傳統(tǒng)教育,對使命感和責(zé)任感提到非常高的高度,認(rèn)為一定要為某種偉大的主義和目標(biāo)獻(xiàn)身才是使命和責(zé)任?,F(xiàn)在我們知道,父親在某種情況下為兒女犧牲自己,也是偉大的使命和責(zé)任。
2001年華為進(jìn)入了冬天,誰來找到冬天突圍的方向,說服追隨者們奮斗,這是任正非作為華為創(chuàng)始人在冬天不可替代的使命和責(zé)任。所以他一定要活下來,盡管他自己得了癌癥。他也說過這樣的話:不當(dāng)CEO,不知事情之難;不當(dāng)CEO,不理解有些CEO要自殺。
親人的去世,泡沫對公司的打擊以及愛將的離開,這些打擊襲來的時候,企業(yè)家可以鼓勵追隨者,但是任正非誰來鼓勵、誰來激勵?我覺得企業(yè)家之間的相互鼓勵和激勵,這才是企業(yè)家動力的一個寶貴來源,體現(xiàn)著企業(yè)家的自我療傷。
企業(yè)需要個性鮮明的人領(lǐng)導(dǎo)
IT泡沫破后,很多以前的巨頭沒有活下來,或者活下來但是現(xiàn)在活很慘。華為不是上市公司,不要對報表負(fù)責(zé),要對自己的生存和持續(xù)發(fā)展負(fù)責(zé)。所以華為公司利用西方公司收縮戰(zhàn)線的時候去搶他們地盤,這就是“冬天占地盤”的戰(zhàn)略,也是不流血的革命和革命巨大的差別。
今天,華為已經(jīng)成為業(yè)界的強(qiáng)者之一的時候,堅持“開放、妥協(xié)、灰度”的哲學(xué)可知,只有強(qiáng)者才有信心,有膽量開放,才懂得怎么調(diào)和矛盾。
2010年7月15日,任正非在華為人力資源管理研討會上揭示了開放、妥協(xié)、灰度,這句話主要是不太贊同美國的單邊主義,太強(qiáng)勢、太霸權(quán),如果弱勢一點擁護(hù)的人更多,大家都往后退一些才能形成穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)。華為慢慢強(qiáng)大起來了,有些干部的驕嬌二氣越來越像美國,霸氣也在干部中滋長,要學(xué)會示弱。
2011年,華為在世界上的格局已基本確定。此時他感到一種釋放,于是寫下一篇《一江春水向東流》。與處于個人低谷時期的《我的父親母親》相比,《一江春水向東流》給人積極向上的感覺。此時的任正非思想境界已經(jīng)提升,仿佛是站在山上俯瞰自己的過往。
這是任正非自己對創(chuàng)建華為的總結(jié),也回答了希望華為未來朝哪個方向發(fā)展?!兑唤核驏|流》和《我的父親母親》這兩篇文獻(xiàn)構(gòu)成了任正非的一生。今天我們講的是他的一生的追求,信仰的過程,這個過程還沒結(jié)束。
在全球經(jīng)濟(jì)一體化的市場經(jīng)濟(jì)條件下,市場經(jīng)濟(jì)變化、金融風(fēng)暴變幻莫測,這個時候企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人也許需要這些個性鮮明的人才能領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。
華為未來的戰(zhàn)略是什么?做成了擁有17萬大軍的國際化企業(yè),任正非只有1.01%的股份,他的終極目標(biāo)到底是什么,我認(rèn)為就是追求基業(yè)長青的持續(xù)發(fā)展模式。所以和競爭對手合作,制定一套規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn),讓所有人從中受益,是任正非思考的事。
任正非說高科技企業(yè)以往的成功往往是失敗之母,過去的成功不是未來前進(jìn)的可靠向?qū)А?/p>
華為經(jīng)歷了十年高速發(fā)展,能不能長期持續(xù)發(fā)展?會不會遭遇低增長,甚至是長時間的低增長,企業(yè)的結(jié)構(gòu)與管理上存在什么問題?員工能否經(jīng)受得起冬天的嚴(yán)寒,快速發(fā)展的現(xiàn)金流能不能中斷,如何在江河凝固時,保持涓涓細(xì)流,而不是停滯,這都是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要研究的。