1.“便條式”管理：韋爾奇的便簽
便條式管理首創(chuàng)者為美國通用電氣公司前董事長兼首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇。韋爾奇十分重視企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的表率作用，他總是不失時機地讓人感覺到他的存在。他最喜歡用便條式的交流方式與員工溝通。他經(jīng)常親手寫便條給員工，在500人的圈子中發(fā)送。通常，韋爾奇的筆剛剛放下，他的便條便通過傳真機直接發(fā)給他的員工了。
兩天之后，當事人就會收到他手寫的原件。他手寫的便條主要是為了鼓勵和鞭策員工，還經(jīng)常是為了促使和要求部下做什么事。這些便條中的話語親切并發(fā)自內(nèi)心，蘊含著一種感情、一種力量，員工接到后往往如獲至寶，極大地激發(fā)了員工的工作熱情。這就是為什么在全球100多個國家、26.7萬名通用員工能夠努力為公司做出貢獻的原因之一。
1998年韋爾奇對杰夫?qū)懙溃骸啊曳浅Ｙp識你一年來的工作……你準確的表達能力以及學(xué)習(xí)和付出精神非常出眾。需要我扮演什么角色都可以——無論什么事，給我打電話就行”。在這本書的后面有韋爾奇從1998年至2000年寫給杰夫的便條。這些便條在完善韋爾奇管理理念的過程中所產(chǎn)生的作用是十分巨大的。這些充滿人情味的便條對下級或者是朋友的激勵是多么讓人感動，這種尊重付出，肯定成果的胸懷令多少人自嘆弗如。(來源于《杰克·韋爾奇自傳》中的記載)
2.“抽屜式”管理：要讓下屬明確職責(zé)
公司業(yè)績不佳，各個部門之間相互抱怨，銷售將責(zé)任推到售后：售后不周到，得罪了客戶;
售后則認為生產(chǎn)部門出了問題：產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān);而生產(chǎn)部門認為主要責(zé)任在技術(shù)人員……
這種責(zé)任不明，互相推諉的現(xiàn)象在企業(yè)里時有發(fā)生，令管理人員左右為難。
其實，在每個管理人員辦公桌的抽屜里，都應(yīng)有一個明確的職務(wù)工作規(guī)范：
對每個人所從事的職、責(zé)、權(quán)、利四個方面進行明確的規(guī)定;明確每個人上下左右的對口單位等，理順企業(yè)管理關(guān)系。
這就是著名的“抽屜式管理”，也被稱為“職務(wù)分析”。
“抽屜式”管理是一種通俗形象的管理術(shù)語，它形容在每個管理人員辦公桌的抽屜里，都有一個明確的職務(wù)工作規(guī)范，在管理工作中，既不能有職無權(quán)，也不能有責(zé)無權(quán)，更不能有權(quán)無責(zé)，必須職、責(zé)、權(quán)、利相互結(jié)合。
企業(yè)進行“抽屜式”管理有如下五個步驟：
第一步，建立一個由企業(yè)各個部門組成的職務(wù)分析小組;
第二步，正確處理企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系;
第三步，圍繞企業(yè)的總體目標，層層分解，逐級落實職責(zé)權(quán)限范圍;
第四步，編寫“職務(wù)說明”、“職務(wù)規(guī)格”，制定出對每個職務(wù)工作的要求準則;
第五步，必須考慮到考核制度與獎懲制度相結(jié)合。
3.“一分鐘”管理：“及時到位”很重要
“一分鐘管理法”是當今世界最流行的管理方法，它簡單、實用，已經(jīng)成為很多《財富》500強企業(yè)的實踐指導(dǎo)原則。具體內(nèi)容為：一分鐘目標、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。
一分鐘目標，就是企業(yè)中的每個人都將自己的主要目標和職責(zé)明確地記在一張紙上。每一個目標及其檢驗標準，應(yīng)該在250個字內(nèi)表達清楚，一個人在一分鐘內(nèi)能讀完。這樣，便于每個人明確認識自己為何而干，如何去干，并且據(jù)此定期檢查自己的工作。
一分鐘贊美，就是人力資源激勵。具體做法是企業(yè)的經(jīng)理經(jīng)常花費不長的時間，在職員所做的事情中，挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行為不斷向完美的方向發(fā)展。
一分鐘懲罰，是指某件事應(yīng)該做好，但卻沒有做好，對有關(guān)的人員首先進行及時批評，指出其錯誤，然后提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作。這樣，可使做錯事的人樂于接受批評，感到愧疚，并注意避免同樣錯誤的發(fā)生。
“一分鐘”管理法則妙就妙在它大大縮短了管理過程，有立竿見影之效果。一分鐘目標，便于每個員工明確自己的工作職責(zé)，努力實現(xiàn)自己的工作目標;一分鐘贊美可使每個職員更加努力地工作，使自己的行為趨向完善;一分鐘懲罰可使做錯事的人樂意接受批評，促使他今后工作更加認真。
4.“破格式”管理：用人唯賢、唯才是舉
在日本和韓國企業(yè)里，過去一直采用以工作年限作為晉升職員級別和提高工資標準的 “年功制度”，這種制度適應(yīng)了企業(yè)快速膨脹時期對用工用人的要求，提供了勞動力就業(yè)與發(fā)展的機會。進入20世紀80年代以來，這些發(fā)達企業(yè)進入低增長和相對穩(wěn)定階段，“年功制度”已不能滿足職員的晉升欲望，使企業(yè)組織人事的活力下降。90年代初起，日本、韓國發(fā)達企業(yè)著手改革人事制度，大力推行根據(jù)工作能力和成果決定升降員工職務(wù)的“破格式”的新人事制度，收到了明顯成效。
據(jù)《王熙鳳手記》載，王熙鳳在她執(zhí)掌大觀園培訓(xùn)中心期間，她破格的提升了許多有能力的人?！耙匀藶楸?、用人唯賢、唯才是舉”是她一直堅持的破格式管理原則。那么，如何破格管理呢?舉個例子：
蒙牛公司的用人原則是：有德有才，破格使用;有德無才，培養(yǎng)使用;無德有才，限制使用;無德無才、堅決不用;慧聰公司的用人原則是：有德有才、 破格使用;有德無才、培養(yǎng)使用;無德有才、修德敢用;無德無才、老板沒用;而GE公司的干部考核特別重視價值觀的匹配性，他們沒有泛泛的講人的德與才，而 是特指是GE公司所提倡的組織的德——GE價值觀的認同。干部認同公司的價值觀，是最重要的考核標準，在此基礎(chǔ)上，有功、有德、有才，才破格使用，有功、 有德、低才，則培養(yǎng)使用。
5.“走動式”管理：搜集最直接的信息
美國麥當勞快餐店創(chuàng)始人雷·克羅克，是美國有影響的大企業(yè)家之一，他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分時間都用在“走動式”管理上，即到所屬各公司、各部門走走、看看、聽聽、問問。
公司曾有一段時間面臨嚴重虧損的危機，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個重要原因是，公司各職能部門的經(jīng)理官僚主義突出，習(xí)慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴的時間耗費在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個“奇招”，要求將所有經(jīng)理的椅子靠背都據(jù)掉，經(jīng)理們只得照辦。開始很多人罵克羅克是個瘋子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，紛紛走出辦公室，開展“走動式”管理，及時了解情況，現(xiàn)場解決問題，終于使公司扭虧轉(zhuǎn)盈，有力地促進了公司的生存和發(fā)展。
走動管理不是到各個部門走走而已，而是要搜集最直接的訊息，以彌補正式溝通管道的不足。正式的溝通管道透過行政體系逐級上傳或下達，容易生成過濾作用(filtering)以及缺乏完整訊息的缺點。過濾作用經(jīng)常發(fā)生在超過三個層級以上的正式溝通管道中，不論是由上而下或由下而上的訊息傳達，在經(jīng)過層層轉(zhuǎn)達之后，不是原意盡失就是上情沒有下達或下情沒有上達;另外，透過正式溝通管道搜集到的訊息，缺乏實際情境的輔助，不易讓主管做正確的判斷，往往會因而失去解決問題的先機。走動管理就是要上層主管勤于搜集最新訊息，并配合情境做最佳的判斷，以及早發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。
