前幾天，有人在知乎私信問我：
被老板委任為一個項目的負責(zé)人，但團隊里有個人，對績效和表現(xiàn)不上心，三天打魚兩天曬網(wǎng)，橫豎上頭有人罩著，說他兩句他還到上級那里告我一狀。求教應(yīng)該怎么處理?
這樣的問題，在一些大公司、大團隊里面，非常常見。
走馬上任也好，臨時帶項目也罷，碰到團隊里這樣的人，管也不是，不管也不是，怎么辦才好呢?
在討論這個問題之前，需要提一個管理的基本原則。
作為一個管理者，跟執(zhí)行者最基本的區(qū)別，是要學(xué)會「借勢」。
當(dāng)你還是一個執(zhí)行者的時候，單打獨斗，上前線干活，是你的職責(zé)。
但當(dāng)你成為一個管理者，你就不能這么干了。管理者最大的優(yōu)勢，永遠不是個人能力，而是可以調(diào)配和借用的力量——也就是所說的「勢」。
如同我在項目管理課程第一節(jié)講過的:正式立項，合法授權(quán)，這就是一個「勢」。當(dāng)你的項目遇到瓶頸，需要向其他職能部門調(diào)人時，你該怎么做?憑借你的口才和個人魅力嗎?不是的。是憑借公司的正式授權(quán)，憑借委員會得出的一致共識，憑借確定好的正式流程。
這就是「借勢」。別人可以拒絕你的私下請求，但很難拒絕你的正式流程。
當(dāng)你遇到難題的時候，是自己挽袖子上嗎?不是的。你應(yīng)該思考的維度是：
能不能與外部力量合作解決這個難題?
能不能將一部分工作外包出去，集中優(yōu)勢資源攻克這個難題?
能不能對團隊進行培訓(xùn)、學(xué)習(xí)、提高，從而解決這個難題?
這個時候，你所能調(diào)配的預(yù)算，所能調(diào)動的資源，就是你可以運用的「勢」。
放棄這些，自己挽袖子上陣，就相當(dāng)于把武器扔掉，空手上前線。
非?？上У氖?，在實際工作中，我遇到過的管理者，經(jīng)常會犯這樣的毛病——過于重視個人能力、私下行為，而忽視了流程化、規(guī)范化、正式化、資源調(diào)配、團隊建設(shè)等等這些真正的基本面。
說完這些，回到一開始的問題：當(dāng)我們遇到這樣的情況，可以怎么處理呢?
1. 向團隊「借勢」
不要企圖用個人、私下的說服去「感化」這樣的人——因為如果能夠成功的話，他也不會是現(xiàn)在這樣了。
你應(yīng)該做的，是用團隊的力量，去推動他。
任何一個人，都有一個最本質(zhì)的需求：融入團體。一個人身在一個團體里面，無論是有意的還是無意的，發(fā)自內(nèi)心最害怕和排斥的，就是被團體孤立。
如果一個人被團體孤立，只會有兩種傾向：要么逃離，要么采取一些行動，來緩解這種孤立。
所以，我們可以這樣做：
1)為團隊制定較為嚴(yán)格、緊張的KPI，推動整個團隊的戰(zhàn)斗力，提高大家干活的積極性和熱情。以此來刺激他。
方法有很多。少量多次的沖刺會議，線上討論，責(zé)任落實到人頭的流程，Leader自己身先士卒、營造出熱火朝天的拼搏氛圍，都可以。
溫吞水般的團隊環(huán)境，最容易滋生怠惰。如果大家都很自覺，那沒關(guān)系;但如果這樣的人多起來，就有必要從總體上嚴(yán)肅流程。
這樣一來，出工不出力的人，在這樣的環(huán)境中，就很容易感到格格不入?？粗磉叺膭e人都在忙，業(yè)績飛升，得到表揚和獎勵，自己每天渾渾噩噩，就會有一種「與團隊產(chǎn)生距離」的緊迫感。
這是很令人難受的。
這樣下去，即使他再懶，再不上心，也多少會有所收斂——因為他自己也想調(diào)和這種心理沖突。
2)在公開場合給他一些曝光和刺激，把他放在聚光燈下。
最簡單的方法，就是在全員大會上面，當(dāng)著團隊全員的面，宣讀他的工作成果，找到一些亮點、突出的地方，表揚一下，再給他安排任務(wù)。
要知道，任何一個人，無論臉皮多厚，也一定是愛面子的。這樣的做法，用心理學(xué)來解釋，就是「承諾——一致性」原理。
在公開場合點名、曝光、委任，就相當(dāng)于「迫使」他做出這樣的承諾：我是這樣的人，我做出過這樣的成果，所以接下來這些任務(wù)我也能做好。
在這種情況下，如果對任務(wù)依舊不上心，就相當(dāng)于違背了自己的公開承諾——這同樣是一件在心理上很難接受的事情。
至于為什么要表揚，而不是指出缺點，這主要是為了避免產(chǎn)生逆反心理。本質(zhì)上，這樣的做法，帶有一點「半強迫」的色彩。加上表揚和嘉獎，則可以有效緩解這種感覺。如果換成指責(zé)，很容易就反而變成「破罐子破摔」，對整個項目來說沒有好處。
2. 向上級「借勢」。
這個方法也很簡單：
一切對其的工作安排，都在上級在場(或知情)的場合下作出，并要求及時反饋。
簡單來說，可以是上級出席的會議，可以是跟上級商量后進行委派，可以是借與上級討論問題的時候委派，最不濟，也可以在委派任務(wù)時抄送一下上級，并得到回饋。
這樣的目的在于，將你分配給他的任務(wù)，變成「上級的意思」。
即使他和上級關(guān)系好，對你的安排有時假裝沒聽到，但他總不敢對上級的安排也置若罔聞吧。
進一步說，即使由于他的怠惰，工作出現(xiàn)了延誤，上級至少也會知情，也不至于把責(zé)任都歸咎在你身上。
如果經(jīng)過這樣的事情，上級能夠做出一些行動，比如對其進行訓(xùn)誡，或者作出調(diào)換，那是更好的結(jié)果。
當(dāng)然，這種方法要適度，可以結(jié)合褒獎、懷柔的方法一起使用，切勿逼迫過急。
3. 安撫=
如果以上兩種方法都沒用，或者連上級都壓不住他(比如在政府里有關(guān)系)，那么，最好的方法，就是當(dāng)團隊里沒有這個人。
這個時候，你要做的，是給他一些無關(guān)緊要的事情，讓他有事可做，同時又不會對項目產(chǎn)生太大影響。
這時的首要原則，是盡量規(guī)避沖突，采用安撫、懷柔、緩和的手段，以完成項目為第一優(yōu)先。
最后再提幾點需要注意的地方：
1. 你的業(yè)績本身，是一切手段的基礎(chǔ)和底氣。
無論你采取什么手段，最基礎(chǔ)的，還是看你的說服力和話語權(quán)。
如果你業(yè)績出色，功勛顯赫，在公司里擁有不可或缺的地位，這個時候，你行事強硬一點——比如直接換人，或者進行懲罰，多半也不會有太大問題——因為上級也不傻，也會權(quán)衡利弊，自然不會逼走一個對公司「有價值」的人。
所以，以項目為先，把項目做好，提高自己的業(yè)績和表現(xiàn)，強化自己的稀缺性、不可替代性，才是萬法歸一的根本。
2. 處理這種事情的過程中，最重要的，是維護團隊的軍心。
實際工作中，面對這樣的難題，管理者最容易處理不好的，其實是團隊的心態(tài)。
如果管理者不積極與團隊溝通，就很容易讓其他成員心生不滿：為什么這個人可以什么都不干?這樣是不是很不公平?那我們?yōu)樯兑@么賣力?
所以，作為管理者，在整個過程中，最重要的事，是團結(jié)好團隊成員，讓他們了解你的處境，看到你的誠意。
簡而言之，多溝通，放下身段，展示誠意，打成一片。
這是需要長期堅持的事情，也是考驗管理風(fēng)格和個人魅力的一點。
3. 客觀理性做好權(quán)衡：你并不是非做不可，還可以選擇離開。
如果一個公司里，這樣的人很多，上行下效，管也管不過來，推也推不動，上級又不理——最好的方法，就是趕緊換個環(huán)境。
因為，這樣的公司，基本已經(jīng)「死」了，多半也不會有什么發(fā)展。
