這些會議項目有其誘人之處，而且出發(fā)點很好，但其結果往往不了了之。其中所講的理論也許趣味十足，并且提出的一些品質(zhì)和行為規(guī)范也令人矚目，但與會者仍然不能提高自己的領導能力。
以下這些建議，各個職位的領導者立即采用，將會幫助他們改進領導方式、提高領導能力，而無須耽誤一個月的工作或者花費大量金錢。采取下述每一條行動的理由，以及關于實施這些行動的想法如下。
01
開始便要全心注重結果
這是第一步也是最重要的一步。
注重結果，領導者便會找到那根阻擋其他原木順流而下、造成河流阻塞的罪魁禍首。為了找到那根原木，自己先來回答這個問題：
我所在的組織想要并且期望我的團隊取得怎樣的結果?
這個問題強調(diào)的重點不是：我必須成為一個什么樣的人?在明確了應該取得的結果之后，一個人的品質(zhì)才能充分地發(fā)揮出來。在員工結果、組織結果、顧客結果和投資者結果這四大關鍵結果領域?qū)崿F(xiàn)平衡。當領導者對期望的結果有了清楚的認識之后，其他所有的一切都能相互聯(lián)系起來。
在明確確立了目標結果之后，領導者可以通過自問“我現(xiàn)在取得了什么樣的結果?”這個問題來識別任何結果之間的差距。一些非常優(yōu)秀的以結果為導向的領導者，比如通用電氣的杰克·韋爾奇以及英特爾公司(Intel)的安迪·格魯夫(Andy Grove)都信守這樣一條準則：“實事求是地看世界，而不妄加揣測?！?/p>
通過各種收集數(shù)據(jù)的技巧，并且廣泛地向現(xiàn)在和以前的雇員、行業(yè)專家、學者以及客戶、股東、投資銀行家、市場研究人員和技術領先者詢問交流，我們就可以實現(xiàn)對“什么是”(what is)的客觀、嚴密的檢驗。要對現(xiàn)有的所有可用考核指標進行細致的分析，并且把分析結果與本公司一些最強競爭對手的分析情況進行客觀的對比。但是，要想對本段開頭的那個問題有正確的回答，關鍵要有絕對的誠實。要把一切裹在外面的糖衣，即所有的虛華和排外情緒統(tǒng)統(tǒng)消除。要實現(xiàn)對所希望和所期望的事情進行對比，領導者必須對組織或團隊面臨的現(xiàn)實有個徹底的了解。只有這樣，一開始才會清楚需要提高什么或者需要變革什么。
02
承擔起個人職責，并對團隊結果擔負全責
領導者可以輕而易舉地將他人對自己工作團隊甚至整個公司欠佳表現(xiàn)的指責轉(zhuǎn)嫁到其他人身上。他們常常把業(yè)績平庸歸咎于他們的前任、經(jīng)濟形勢、政府管制、外來競爭、本土競爭、資質(zhì)欠佳的下屬、內(nèi)部人員蓄意破壞或者干脆是倒霉的運氣。
對于團隊取得的結果，他們表現(xiàn)得似乎與他們無關，就像是意外遇見一場事故的無辜陌生人。一定要摒棄這種觀念。
這種推諉責任的行為不僅削弱了士氣，還會斷絕變革和改善的可能性。
有效的領導者不會把責任推脫到任何其他人或其他地方上，事情越是糟糕越不會如此。碰到這樣的情況，優(yōu)秀的領導者會對任何表現(xiàn)不足之處以及所犯的所有錯誤擔負全部責任。由于他們愿意為團隊的表現(xiàn)擔負全責，因此他們不是那種冷靜的旁觀者。只有當事情進展得十分順利時，有效的領導者才可從“責任盒子”(Responsibility box)中走出。這時，他們應該贊揚他們的下屬，并將團隊的出色表現(xiàn)和取得的優(yōu)秀結果歸功于他們。
03
清晰明確地向團隊成員闡述期望和目標
下屬經(jīng)常向領導者抱怨的事情是：他們不知道領導者對自己有什么期望;而且總是被撂在一邊去猜想要做的事情孰重孰輕。
甚至在對要做的事情已達成共識的情況下，對于先做哪個，上下級間的意見也會迥然不同。當領導者不注重結果時，這樣的分歧便總會存在。注重結果便會使每個人明確應該追求什么樣的目標。結果明確之后，先做什么后做什么也就自然會有條不紊地進行;團隊成員的創(chuàng)造活力就能充分發(fā)揮出來，去尋求實現(xiàn)期望結果的種種思路和方法。
領導者不應該自行判定取得的結果、造成的原因、對象或目標等問題。領導者常常需要向自己團隊的成員描述未來的發(fā)展愿景，以讓成員知道“我們將要走向何方”。如果領導者想當然認為必須由自己來制定未來的愿景，這對于一個團隊來說是再糟糕不過的事情了。
真正成功的領導者其成功之處在于與他人的合作和激勵。他們非常依賴周圍的人：正是這些人組成了他所領導的團隊。
領導者要保證組織內(nèi)的每個人都能徹底清楚他們所要執(zhí)行的策略，即，在運行層面，清楚組織要做什么不能做什么。當每個人都清楚組織與客戶之間聯(lián)系的機制時，手段和目標之間就會實現(xiàn)高度一致。
04
為改善結果而下決心付出一些努力
許多活動能夠并且應該授權給他人去做。讓雙方實現(xiàn)雙贏的授權確實不多見。領導者贏得時間去做那些只有他們才能做的事情，下屬獲得新的任務，并因此獲得歷練。然而，如果組織想獲得巔峰結果，重要的任務應該交給領導者去做。
明確哪些事情只有領導者才能做，并且保證按時做好，正是領導者特別是以結果為導向的領導者的職責所在。
有些領導者期望他人創(chuàng)造出有效的結果，卻沒有認識到自身創(chuàng)造的結果可能是組織全面成功的關鍵。以結果為導向的領導者在做決定上會很堅決。如果由于領導者的優(yōu)柔寡斷而使工作拖延或者變得混亂，那么這位領導者就算是領導失敗，并且阻礙了整個組織體制的發(fā)展。即使他最終做出決定，組織也會陷入迎頭追趕的艱難境地，并且也會因為效率低下、時間拖延、缺乏協(xié)調(diào)而產(chǎn)生高額成本。
05
以結果作為是否繼續(xù)現(xiàn)有領導力實踐，或者實施新領導方法的評判標準
從長遠來看，以結果作為領導力實踐好壞評判的標準將會極大地改善一個人的領導風格。那種“命令和控制”型的管理實踐也必將被終止，而逐漸偏向于“交流和承諾”，這就要求雇員的高度參與。
任何從結果入手進行變革的領導者都會覺得風格方面的問題容易解決?，F(xiàn)有的方式肯定會改變。任何的管理實踐方式或策略都應通過“它會產(chǎn)出什么樣的結果?”這個問題來檢驗判斷。領導者絕不能再用諸如“我個人偏愛哪種方式?”或“什么樣的領導方式讓我覺得最舒服?”之類的問題進行判斷了。
06
抓住機遇，并參與能夠助你取得更好結果的拓展活動
以結果為導向的思路能夠引導領導者在各種拓展活動中有“我做某事是為了達到某個目的”這樣的想法。
領導者一定要有針對性地參加一些活動，并且保證這些活動能夠使他們在個成長中受益。領導者需要有效地參加拓展活動，要做到這一點，一方面他們要充分利用參加拓展活動所花的時間;另一方面，還要牢記下面這些原則：
1. 選擇一些研究透徹的并被證明在概念上是站得住腳的、實在的、有用的內(nèi)容。避免參加一些太過學術、純理論或者僅僅是講故事性質(zhì)的會議。
2. 選擇與工作相關的活動，例如行動學習項目，眾多領導者共同處理實際問題并從中學習。
3. 選擇個性化的、量身定做的領導能力拓展活動。
4. 選擇主動參與而不是被動接受的活動。
5. 選擇連續(xù)的或在時間上分次進行的活動，而不是單項活動。
6. 選擇那些能夠現(xiàn)學現(xiàn)用的活動。
7. 選擇結果可被衡量的活動，讓參加者看到學習的效果和運用的結果。
8. 保證每項拓展活動都與明確的結果聯(lián)系在一起。
07
全面了解并充分發(fā)揮團隊成員的能力，為其提供恰當?shù)陌l(fā)展機會
為了增強團隊的能力，并且保證團隊能力符合組織能力和發(fā)展目標，領導者一定要了解團隊每個成員的長處和短處，以便揚長避短。
08
在能力所及的各個領域進行嘗試和創(chuàng)新，并不斷尋求新的思路以提高業(yè)績
以結果為導向的領導者往往不死守那些曾一時有用但如今不再有效的理論或觀點。
有些領導者對于任何合理的建議本能的反應是：“好，讓我們試一下?！倍硗庖恍╊I導者面對類似的情況卻不經(jīng)思考地回答“不行”。這兩類領導者所營造的團隊文化就截然不同。傾向于頑固守舊、保持傳統(tǒng)和沉湎于過去的組織之所以如此，正是聽任其內(nèi)部占多數(shù)并且總說不行的領導者的結果。
相反，那些適應性強、樂于變革的組織中的領導者往往愿意聽取每個人的建議，并且鼓勵員工嘗試任何對他們有意義的事情。
09
用正確的標準衡量，并不斷提升標準
結果很重要，并且結果一定要得到衡量。以結果為導向的領導者，一定要習慣各種度量方法。他們必須創(chuàng)造一種獨一無二的評判標準來監(jiān)控組織的表現(xiàn)。沒有(也不應該有)完全相同的兩套標準。問題的關鍵在于要選擇一些真正有價值的衡量方法，透過它們，領導者以及任何人都可以了解組織的表現(xiàn)情況。
10
不斷采取行動，改善結果
要獲得結果，領導者必須采取行動。這并不是意味著無的放矢或者盲目行事。但是如果說領導即意味著獲得結果，那么領導者就必須時刻將獲得結果作為領導的最終目的。領導者對工作中的方方面面都有必要采取行動。
領導者一定要善于交流和溝通。對于要取得的最終結果要表現(xiàn)出他們的熱情和積極性。對于最終的目標心知肚明、對實現(xiàn)目標的過程積極熱情、必要時能夠并且愿意與更大的組織進行交涉的領導者，更有助于項目的長遠發(fā)展。
領導者關注實現(xiàn)結果的機會。通過把注意力集中在員工能做什么而非不能做什么方面，領導者在強化結果觀念的同時又能夠避免對時機的無動于衷。
11
加快團隊發(fā)展的步伐和節(jié)奏
改善團隊結果的成功做法就是加快團隊發(fā)展步伐，強調(diào)速度，更快地完成任務。組織會慢慢養(yǎng)成一種做事的步伐和節(jié)奏，但是這種節(jié)奏很容易變得拖沓緩慢。領導者加快團隊做事步伐的最具挑戰(zhàn)的做法就是將團隊完成任務的時間縮減三分之一或一半。這樣會迫使每個人改變做事的心態(tài)。
12
從組織中其他人那里尋求可以改善結果的思路反饋
對于領導者及其團隊如何表現(xiàn)得更好以及他們能為整個組織帶來什么好的結果這個問題上，局外人也會提供一些有價值的看法。
直接找同事聊聊，咨詢一下他們對你的看法，同時提供給他們一份他們團隊優(yōu)缺點的分析情況。
組織中很多重要的工作并不是在傳統(tǒng)的層級上完成的，而是在鏈接各項職能活動的水平通道中完成的。 要改善結果，領導者一定要清楚這些通道中傳遞的是什么，也就是說確保傳遞的內(nèi)容正是所需的;確保時間上的及時和質(zhì)量上的優(yōu)質(zhì);確保是通過最優(yōu)的方法產(chǎn)生的。
13
讓下屬和同事認識到你成為領導者的動機是最終想取得積極結果，而非出于個人或政治利益
每個組織中都有一大批想當領導者的人，但他們的動機是錯誤的。他們就像撲火的飛蛾一樣，受到光亮的吸引，卻最終被炙熱的火焰燒焦。飛蛾的下場與自己期望得到的結果大相徑庭。
以結果為導向的領導者決不能讓自己的下屬或同事形成一種膚淺、自私或者具有政治動機的品質(zhì)。
想成為一名領導者的正確動機應該是：希望看見值得做的事情最終能取得好的結果。有這種動機的領導者才有動力去努力獲得積極的結果，并且愿意為此承擔個人職責。優(yōu)秀領導者的另一重要的動機應該是希望通過團隊高水平的表現(xiàn)，增加他們的結果，因為團隊力量比個人會創(chuàng)造更大的結果。
14
把團隊成員為努力贏取結果而采取的方法模型化
領導者發(fā)揮引領作用，而優(yōu)秀的領導者值得追隨。確實如此，絕大多數(shù)領導者被選中是因為他們最能代表團隊的價值取向。領導者履職之后，他們的行為舉止必須成為組織內(nèi)每個人的榜樣。
所有領導力發(fā)展其實是自我發(fā)展，最強大的自我發(fā)展會在工作中表現(xiàn)出來。每位領導者可以憑借現(xiàn)有的權力采取一些措施，以加快獲取結果的步伐。能夠促使他人改變自己行為的領導者，不僅會對他們?yōu)楣咀龀龅呢暙I，最終還會對他們的態(tài)度和性格產(chǎn)生深遠的影響，這些影響比起灌注新的信息、改變態(tài)度或者提升形象來說，是更高效的領導行為。
