任正非曾在《管理的灰度》一文中指出，清晰的方向來自灰度，“一個(gè)清晰方向，是在混沌中產(chǎn)生的，是從灰色中脫穎而出，方向是隨時(shí)間與空間而變的，它常常又會(huì)變得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發(fā)展的要素，在一段時(shí)間和諧，這種和諧的過程叫妥協(xié)，這種和諧的結(jié)果叫灰度?！?/p>
現(xiàn)實(shí)中，非黑即白的領(lǐng)域少之又少，每個(gè)創(chuàng)業(yè)者都面臨著“灰度決策”。它指出了一條更易成功的路徑——接受不確定和失敗的可能，從而在更廣闊的空間找尋正確方向。
那么，在錯(cuò)綜復(fù)雜的管理困境中，面對灰度問題時(shí)究竟該怎么做呢?
今天，島君推薦一篇文章，摘編自哈佛商學(xué)院教授小約瑟夫·巴達(dá)拉克的最新著作《灰度決策：如何處理復(fù)雜、棘手、高風(fēng)險(xiǎn)的難題》。他認(rèn)為，面對灰度問題時(shí)，你的思考路徑可以從五大問題中進(jìn)行思考和判斷：“凈結(jié)果”是什么?我們的核心義務(wù)是什么?當(dāng)今世界什么奏效?我們是誰?我能接受什么?
“凈結(jié)果”是什么?
美國海軍陸戰(zhàn)隊(duì)在訓(xùn)練年輕軍官時(shí)，會(huì)告訴他們：“無線電就是你的武器。”換句話說，他們不用帶著步槍、手槍或者刺刀親自上陣，因?yàn)樽鳛檐姽伲麄兊淖鲬?zhàn)方式就是領(lǐng)導(dǎo)別人。
同樣，作為一名管理者的作戰(zhàn)方式就是領(lǐng)導(dǎo)別人。你的組織，不論是小組、部門還是整個(gè)組織，會(huì)放大你的決定對它的影響。
這就是為什么第一大問題是你要認(rèn)真思考，當(dāng)你遇到灰度挑戰(zhàn)時(shí)，你所做的事情導(dǎo)致的“凈”結(jié)果。這聽起來像是常識，但是這種反應(yīng)可能有極大的誤導(dǎo)性，即使很有經(jīng)驗(yàn)、很成功的管理者也難逃陷阱。
用約翰·斯圖爾特·穆勒的話來說：“寧可做一個(gè)悲傷的人，也不要做一個(gè)快樂的無知者?！?/p>
實(shí)際上，穆勒是在告訴我們：如果你要做困難的決定，不要犯邊沁的錯(cuò)誤，不要將事情過度簡單化，不要只關(guān)注你能夠計(jì)算或者衡量的事情。
作為管理者，你應(yīng)該得到最充分的數(shù)據(jù)，運(yùn)用相關(guān)的技術(shù)和理論框架，咨詢合適的專家,并解決在會(huì)議中甚至在飲水機(jī)旁出現(xiàn)的困難問題。但是當(dāng)你最終不得不做出決定時(shí)，你也要確保你已經(jīng)對你的選擇可能出現(xiàn)的結(jié)果進(jìn)行了具體的、充分想象過的、豐富的且充滿同情心的思考。
并且，正如你所思考的那樣,你要考慮到所有伙伴需要的、想要的、害怕的和真正關(guān)心的。從本質(zhì)上來看，這就是第一大重要的以人為本的問題要我們做的事。最重要的是你的決定對所有人可能產(chǎn)生的所有結(jié)果，請注意是所有人。
“凈”結(jié)果要求我們注意所有可能的結(jié)果，這意味著我們要努力和他人一起全面、誠實(shí)、客觀地思考所有當(dāng)下情形的重要因素。
首先，避免草下結(jié)論，也要避免其他人這樣做。試著將自己最開始關(guān)于正確答案的直覺放到一邊。
其次，聚焦過程。你永遠(yuǎn)不知道你所做的決定是否正確，你能知道的只有你是否在以正確的方式解決問題。
第三，如果時(shí)間緊、風(fēng)險(xiǎn)低，可以向明白事理的同事直率提出自己的見解。但如果涉及復(fù)雜的策略、組織及人權(quán)問題的層面，就需要具有廣博的判斷力和經(jīng)驗(yàn)的人來應(yīng)對了。
第四，畫決策樹。簡單的決策樹能夠鼓勵(lì)你面對大多數(shù)人不想面對的那些不好的可能性。第一步，列出你所有能解決問題的選擇。第二步，努力填充上每個(gè)選擇可能帶來的結(jié)果以及每個(gè)結(jié)果可能帶來的不尋常后果。
第五，協(xié)同策略。為了獲得正確的過程和結(jié)果的清晰，一個(gè)策略就是將團(tuán)隊(duì)分成若干小組，獨(dú)立分析工作和行動(dòng)計(jì)劃，鼓勵(lì)獨(dú)立思考。另一個(gè)策略就是指派1~2個(gè)人扮演唱反調(diào)的，對準(zhǔn)備同意的觀點(diǎn)提出最有力的反對意見或結(jié)論。
備受爭議的人文主義者馬基雅維利曾說：“在實(shí)際世界中，不管在任何條件下，一些想要堅(jiān)持將自己的事情做好的人常被那些并不怎么樣的人摧毀了。”不要給自己找借口。沒有人能保證成功，但是如果沒有全面思考、精心計(jì)劃地向前邁進(jìn)，就永遠(yuǎn)都不會(huì)成功。
關(guān)心則亂，做好抗?fàn)幍念A(yù)期
何為決策的正確方式，學(xué)術(shù)界一直存在巨大的分歧。坊間對這些分歧普遍持兩種觀點(diǎn)：一種是持懷疑態(tài)度的，或者說帶有犬儒意味的觀點(diǎn)。
它將有關(guān)決策方式的所有討論都看作是知識分子舉槍彼此亂射：各種思維方式互相攻擊、貶低，得不出一個(gè)真正可行的辦法，給大眾留下的只是分歧和困擾。正如一位知名的政治理論家所說，“道德世界的構(gòu)建基礎(chǔ)為何，本身就是一場深刻且無止境的論戰(zhàn)?！?/p>
另外一種觀點(diǎn)則是本書中提到的：將知識分子有關(guān)決策的有力論點(diǎn)及洞察，看作是他們在交流討論現(xiàn)實(shí)世界的情況。
這是一種長久的、啟蒙式的對話，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)世界本身就是多層面的，而且討論現(xiàn)實(shí)世界本身才是判斷與有效決策的本質(zhì)。沒有哪個(gè)單一的、最終的簡單直覺能被放在打好蝴蝶結(jié)的禮盒里給你。
所以我們看待這五大問題，不能像看待至高無上的最終真理一樣，而是要把它們當(dāng)作有用的每日工具。
同理，合理的方法也適用于人文問題。這個(gè)方法能提高我們的思考以及判斷能力。你想想自己熟悉的人，有些人很自然地從結(jié)果的角度考慮問題，有些人則對自己的義務(wù)有強(qiáng)烈的責(zé)任，有些人則是天生的或者有些動(dòng)搖的實(shí)用主義者，有些人則通過自己的言行體現(xiàn)出組織的重要價(jià)值。
我們每個(gè)人的思維方式生來就有固定的模式，而這可能會(huì)導(dǎo)致麻煩。只考慮結(jié)果的人可能會(huì)毀掉基本的人類義務(wù)，僅僅依賴實(shí)用主義可能是不道德的甚至更糟;只考慮維系團(tuán)隊(duì)的價(jià)值會(huì)讓團(tuán)隊(duì)以外的人對嚴(yán)重的結(jié)果和他們自己的義務(wù)感到模糊不清。
如果有人把第五大問題(我能接受什么)當(dāng)作唯一的問題而不是最后的問題使用，就會(huì)變得很危險(xiǎn)。這是因?yàn)閷?shí)際上，前四大問題就像守衛(wèi)邊境的邊防部隊(duì)。
在它們守衛(wèi)的領(lǐng)域內(nèi)，管理者可以相信這些問題能夠做出完善的決定——基于他們的信念、判斷和他們對公司在特殊情況下做什么才是正確的事的感知。
但是邊防部隊(duì)就會(huì)限制這種自由。它讓我們不能將苦難強(qiáng)加于別人身上，破壞基本義務(wù)，或者忽視一個(gè)組織的價(jià)值。這就是有關(guān)最后反思的第二條建議，它告訴我們要一起使用五大問題，而不是只遵循你最喜歡的那個(gè)。
注意第五大問題是如何措辭的。它并沒有問什么是最好的或者什么是正確的。相反，它表述了一個(gè)更為適度、現(xiàn)實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)：你能接受的狀況或者決定。
換句話說，第五大問題意識到了管理者所要對抗的問題通常類似于這些：哪個(gè)選擇是最不會(huì)讓我感到不舒服的?哪個(gè)選擇是最不會(huì)讓我后悔的?
這些問題反映了灰度的基本特質(zhì)。不舒服和后悔是會(huì)不期而至的?；叶葐栴}沒有簡單的答案，它們包括困難的選擇和取舍。同時(shí)，即便管理者做了所有能做的使決策正確的事，無論他們的努力是否實(shí)現(xiàn)了自己想要的結(jié)果，他們?nèi)圆坏貌唤邮茏约鹤龅恼_決定的惱人的不確定性。
在灰度中，抗?fàn)幫ǔＪ侵匾乃伎己团Φ臉?biāo)志。
我們能從這件事中學(xué)到有關(guān)反思和預(yù)測的兩個(gè)啟示。一個(gè)是我們對灰度反思通常意味著感覺很焦慮、猶豫、反反復(fù)復(fù)和失眠這些反應(yīng)并不是失敗的標(biāo)志。它們很可能顯示出某個(gè)人真正理解了當(dāng)下的情況，掌握了什么是利益相關(guān)的，并看出了解決問題需要應(yīng)對的挑戰(zhàn)。
換句話說，要是在灰度領(lǐng)域中過得太平穩(wěn)反而說明這個(gè)人沒有注意到或者真正理解到底發(fā)生了什么。另一個(gè)啟示則是，面對灰度問題，有時(shí)候所有你能期待或者為之抗?fàn)幍木褪潜ＷC過程正確。
