一、花很多時(shí)間去學(xué)習(xí)“要做什么”，而不學(xué)習(xí)需要“停止做什么”
作為彼得·德魯克基金會(huì)的10年董事會(huì)成員，馬歇爾有很多機(jī)會(huì)聆聽(tīng)大師德魯克的演講。在這段寶貴的時(shí)間里，他認(rèn)為德魯克教會(huì)自己關(guān)于人生和領(lǐng)導(dǎo)力最重要的課程之一就是：
我們花很多時(shí)間，來(lái)幫助領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)習(xí)做什么。但我們卻沒(méi)有花足夠時(shí)間，教導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者該停止做什么。我見(jiàn)過(guò)一大半的領(lǐng)導(dǎo)者，不需學(xué)習(xí)做什么，而需要學(xué)會(huì)停止做什么。
不管是領(lǐng)導(dǎo)者還是組織，都關(guān)注對(duì)積極行動(dòng)的承諾，以及保持前進(jìn)的動(dòng)力。同樣，大多數(shù)組織中的激勵(lì)制度，也是為“做了什么”而設(shè)立。例如，我們會(huì)因?yàn)樽鰧?duì)了一件好事得到表?yè)P(yáng)，卻很少因?yàn)橥Ｖ棺瞿承┦碌玫焦膭?lì)。
如何在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展過(guò)程中，學(xué)習(xí) "停止做什么"呢?第一步，就是要確定你需要停止哪些行為。
領(lǐng)導(dǎo)者的20個(gè)壞習(xí)慣：
回顧一下這份習(xí)慣清單。你占了幾個(gè)?
你是否認(rèn)為這些習(xí)慣阻礙著你的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮?如果你和大多數(shù)人一樣，答案是肯定的。那么，是時(shí)候該嘗試停止一些習(xí)慣了。
在回顧完這份清單之后，還是會(huì)有很多人不知道該“停止做什么”。如果是這樣，以我多年輔導(dǎo)成功高管的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，有一個(gè)壞習(xí)慣占比最高——那就是只想要"贏"。
二、總是試圖證明自己是對(duì)的，領(lǐng)導(dǎo)者要停止只想“贏”的想法
只想"贏"的思維模式，是大部分人領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的一大挑戰(zhàn)，因?yàn)樗鼛缀跏撬衅渌袨閱?wèn)題的基礎(chǔ)。
比如：
我們常常爭(zhēng)論，通常是因?yàn)槲覀兿胱屪约旱挠^點(diǎn)占上風(fēng)，換句話說(shuō)，我們想在談話中，“贏”過(guò)對(duì)方;
我們貶低他人，通常是因?yàn)槲覀円褜⑺硕ㄎ辉谧约褐?/span>;
我們隱瞞信息，那是為了獲得相對(duì)他人的比較優(yōu)勢(shì);
我們徇私舞弊，那是為了獲得盟友，讓 "我們這邊”占優(yōu)勢(shì)。
仔細(xì)回憶一下，我們對(duì)“贏家心態(tài)”的癡迷，完全跨越了工作和生活范圍。這種心態(tài)，不僅在職場(chǎng)，家庭和人際關(guān)系也常如此。越是贏家，越喜歡贏。無(wú)論它有沒(méi)有意義，值不值得，我們想要的就是“贏”。
尤其對(duì)于成功人士來(lái)說(shuō)，“不持續(xù)贏得勝利”本身就是挑戰(zhàn)。
這里有一個(gè)簡(jiǎn)短的挑戰(zhàn)，看看你是否有“贏太多”的習(xí)慣。大多數(shù)人都沒(méi)有通過(guò)這個(gè)測(cè)試：
你想去A餐廳吃飯，但你的丈夫/妻子/朋友想去B餐廳吃飯，你們發(fā)生了激烈的爭(zhēng)吵。去B餐廳不是你的選擇，因?yàn)槟阌X(jué)得這家店的食物或環(huán)境或服務(wù)太糟糕。
那么，你會(huì)選擇：
(1)批評(píng)。指出對(duì)方是錯(cuò)的，如果對(duì)方聽(tīng)你的，就能避免錯(cuò)誤。
(2)閉嘴。并勉強(qiáng)讓自己去嘗試享受這個(gè)夜晚。
這是一個(gè)典型的關(guān)于"我會(huì)做什么/我應(yīng)該做什么?"的案例。
你會(huì)怎么做——批評(píng)食物。
你應(yīng)該做什么——閉上你的嘴。
下一次，當(dāng)你開(kāi)始試圖“贏”證明自己對(duì)時(shí)，請(qǐng)記得深呼吸并問(wèn)自己：我到底在想贏什么?這真的是我想贏或需要贏的東西嗎?這值得我去努力嗎?
如果我們能學(xué)會(huì)欣賞這種 "缺陷"，并在所有人際關(guān)系中努力壓制它，我們就能變得更加成功。
三、在給員工鼓勵(lì)或建議時(shí)，你是否總是試圖增加更多價(jià)值
成功人士的一個(gè)典型問(wèn)題，總是試圖"增加更多價(jià)值"，尤其在習(xí)慣做秀的領(lǐng)導(dǎo)者中很常見(jiàn)。 增加太多價(jià)值的問(wèn)題是什么?想象一個(gè)場(chǎng)景： 一位精力充沛、熱情洋溢的員工，帶著一個(gè)她認(rèn)為的絕妙Idea，走進(jìn)你的辦公室。她興奮地與你分享這個(gè)想法。 你也認(rèn)為這是個(gè)好主意。但你不止對(duì)她說(shuō) "這是個(gè)好主意"，還補(bǔ)充到 "你為什么不把XXX也加進(jìn)去呢?你可以嘗試用XXX的方式來(lái)執(zhí)行?" 當(dāng)你這樣表述完，雖然Idea的質(zhì)量可能會(huì)提升，但員工的熱情反而被打消不少，隨之而來(lái)的執(zhí)行力也會(huì)下降很多。因?yàn)?，這不再是她的想法，而是你的想法。
1.執(zhí)行的有效性=想法的質(zhì)量 X 我對(duì)實(shí)現(xiàn)它的承諾
很多時(shí)候，我們太糾結(jié)于如何提高想法的質(zhì)量，以至于破壞了執(zhí)行想法的承諾。領(lǐng)導(dǎo)者必須意識(shí)到，你在組織中的地位越高，就越需要"讓別人成為贏家"，而不是讓自己成為贏家。 我問(wèn)我的教練客戶(hù)J.P.Garnier，GSK前CEO，"在我們的教練輔導(dǎo)過(guò)程中，你學(xué)到最重要的一點(diǎn)是什么?"
他說(shuō)：
你幫助我成為了更好的領(lǐng)導(dǎo)者，過(guò)上了更具幸福感的生活。
你教會(huì)我，在說(shuō)話前，我應(yīng)該先停下來(lái)，深呼吸，問(wèn)自己：“這值得嗎”?
當(dāng)我養(yǎng)成說(shuō)話前先吸一口氣的習(xí)慣時(shí)，我意識(shí)到自己要說(shuō)的話至少有一半，是不值得說(shuō)的。
即使我知道說(shuō)出來(lái)可以給對(duì)方增加一些價(jià)值，但我更加意識(shí)到：什么都不說(shuō)反而會(huì)有更多收獲。
2.人們常常把領(lǐng)導(dǎo)的建議當(dāng)成命令
我又問(wèn)J.P：作為CEO，你在領(lǐng)導(dǎo)力方面學(xué)到最重要的一點(diǎn)是什么?
他回答：
我學(xué)到了一個(gè)非常慘痛的教訓(xùn)：我的建議，會(huì)變成命令。
如果它們很聰明，它們就是命令;
如果它們很愚蠢，它們也是命令;
如果我想讓它們成為命令，它們就是命令;
如果我不想讓它們成為命令，它們依然是命令。
多年來(lái)，我在美國(guó)海軍新將領(lǐng)的領(lǐng)導(dǎo)力課堂上，一直告訴學(xué)生這句話。我教他們的第一件事就是，只要他們拿到星星，他們的建議就會(huì)變成命令。
這對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者意味著什么?意味著你必須密切關(guān)注你如何給予鼓勵(lì)和建議。如果你發(fā)現(xiàn)自己說(shuō)完"好主意"，然后在后面加上 "但是 "或 "然而"，那么要特別當(dāng)心了，你已經(jīng)給出了看似建議的命令。
我的建議是，在你說(shuō)后面的建議之前，先吸一口氣，問(wèn)問(wèn)自己：你將要說(shuō)出去的話是否值得。當(dāng)你有意識(shí)地覺(jué)察，很可能會(huì)發(fā)現(xiàn)：你不再增加更多價(jià)值時(shí)，對(duì)方會(huì)有更多的收獲!。
四、坦率可能成為一種武器，停止發(fā)表破壞性的評(píng)論或意見(jiàn)
這個(gè)習(xí)慣性錯(cuò)誤，可能是我們最難自我診斷的習(xí)慣之一。
破壞性評(píng)論，是我們有意或無(wú)意發(fā)表的諷刺性評(píng)論。它們沒(méi)有其他目的，只是為了貶低別人，傷害他們，或者宣稱(chēng)自己 "高人一等"。它們與增加太多價(jià)值的評(píng)論不同，這類(lèi)評(píng)論只會(huì)增加他人的痛苦。
破壞性評(píng)論最大的特點(diǎn)是，不易被自己察覺(jué)。如果你讓一個(gè)有此習(xí)慣的人，嘗試列出他過(guò)去24小時(shí)所做破壞性評(píng)論，他們腦中可能會(huì)出現(xiàn)一片空白。
因?yàn)榇蠖鄶?shù)人都無(wú)意識(shí)地發(fā)表這些言論，自然也就不記得。但對(duì)方卻記得。換句話說(shuō)，我們不認(rèn)為自己有發(fā)表破壞性評(píng)論的習(xí)慣，但了解我們的人可能看法完全不同。
坦率，可以是一種風(fēng)格，但也可以成為一種武器。在你要表露自己的“坦率”之前，先問(wèn)問(wèn)自己， "這值得嗎?"
這里有一個(gè)簡(jiǎn)單的測(cè)試，可以用來(lái)幫助你避免破壞性的評(píng)論。在說(shuō)話之前，先問(wèn)問(wèn)自己：
1. 這對(duì)我們的客戶(hù)有幫助嗎?2. 這對(duì)我們公司有幫助嗎?3. 這能幫助我們的談話嗎?4. 這對(duì)我的談話對(duì)象有幫助嗎?
如果答案都是否定的，正確的策略就是：不說(shuō)。
五、喜歡用 "No/But"等口頭禪，來(lái)開(kāi)啟談話
好勝心強(qiáng)的人，很容易陷入一個(gè)習(xí)慣，那就是用 "不"、"但是"或 "然而 "等口頭禪，來(lái)開(kāi)始自己的觀點(diǎn)。
不管你的語(yǔ)氣聽(tīng)上去有多友好，這都成為了扼殺對(duì)話的捷徑。因?yàn)槟憬o對(duì)方的信息，就是 "你錯(cuò)了"，而不是"我們來(lái)討論一下"，"我很想聽(tīng)聽(tīng)你的想法"。
你不妨有意識(shí)地記錄一下身邊每個(gè)人使用 "不"、"但是"或 "然而 "等詞匯來(lái)開(kāi)啟對(duì)話的次數(shù)。你會(huì)對(duì)這些詞的常用程度感到震驚。
我對(duì)我的客戶(hù)也使用這種技巧。實(shí)際上，我甚至不假思索地統(tǒng)計(jì)他們對(duì)這三個(gè)詞匯使用情況。
這是一個(gè)非常重要的指標(biāo)。
在與客戶(hù)的初次會(huì)面中，如果我發(fā)現(xiàn)對(duì)方這個(gè)習(xí)慣特別明顯，會(huì)直接打斷對(duì)方，說(shuō)：我們談了將近一小時(shí)，你是否意識(shí)到，你已經(jīng)用 "不"、"但是"、和 "然而”，來(lái)回應(yīng)我17次?
這時(shí)，他就會(huì)開(kāi)始認(rèn)真反思并嘗試改變這樣的行為。
如果這是你自己的習(xí)慣挑戰(zhàn)，你可以為自己做這個(gè)小測(cè)試，就像衡量其他人一樣簡(jiǎn)單。
不要試圖為自己的立場(chǎng)辯護(hù)，開(kāi)始監(jiān)測(cè)你用 "不"、"但是"或 "然而 "來(lái)開(kāi)頭的談話有多少次。
六、肯定他人，喜歡用 "Yes，but"的句式
前面我們已經(jīng)說(shuō)過(guò)，你在組織中的職位越高，就越需要讓別人成為贏家，而不是讓自己成為贏家。你越是想成功，就越要幫助他人去贏，這才是真正的贏!
對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，意味著要密切關(guān)注你如何給予對(duì)方鼓勵(lì)，如何幫助別人變得更好。
我們習(xí)慣說(shuō)：“這很好(Yes)……但是(But)……"。很多領(lǐng)導(dǎo)者，在肯定他人時(shí)，總是先來(lái)一番表?yè)P(yáng)，然后再加個(gè)but。也許這樣可以幫助你樹(shù)立專(zhuān)業(yè)知識(shí)或高于他人的權(quán)威性，但你的表?yè)P(yáng)很可能已經(jīng)變味。
因?yàn)閷?duì)方接受到的信息是：“but”后面的轉(zhuǎn)折才是重點(diǎn)，而“but”前的肯定只是鋪墊。久而久之，對(duì)方會(huì)形成一個(gè)印象：你前面的肯定或贊美并不真誠(chéng)。
如果你也認(rèn)為自己有“Yes，but”的習(xí)慣，下次在回應(yīng)他人時(shí)，記得留意一下自己的聊天模式。當(dāng)對(duì)方提出建議后，不妨深吸一口氣，讓自己在 "Yes "的地方多停留一會(huì)。
另一個(gè)建議，嘗試將“Yes，but”改成“這很好(Yes)，而且(And)"。
And是什么意思呢?我不僅接受到你的信息，我還將在此基礎(chǔ)上增加一個(gè)新信息給對(duì)方。它的價(jià)值就在于，你的建議觸發(fā)了我的創(chuàng)意，我們已經(jīng)開(kāi)始協(xié)作并進(jìn)入正向循環(huán)。
在馬歇爾看來(lái)：
已經(jīng)取得一定成功的人，常常會(huì)被過(guò)去的成功模式和習(xí)慣行為所困，他們既沒(méi)有意識(shí)到自己過(guò)去取得的成功也存在著行為上的缺陷，也不明白當(dāng)前這些習(xí)慣性行為，正阻礙著自己發(fā)揮最大的潛力，取得下一個(gè)成功。
最后的最后，馬歇爾提醒所有的領(lǐng)導(dǎo)者和希望實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展的朋友，如果你想實(shí)現(xiàn)任何改變的話，最好的時(shí)機(jī)就是現(xiàn)在。
