在員工參與管理的不同階段,員工敬業(yè)度與企業(yè)的各關鍵績效指標具有明顯的相關性,而它也跟員工忠誠度、顧客滿意度、股東回報率以及銷售增長也有密切的關聯(lián)。企業(yè)管理者要對本部門員工的敬業(yè)感負有直接的責任,企業(yè)管理者的領導能力建設與完善,對員工敬業(yè)感的提升,是提高工作積極性的有效途徑。
一些企業(yè)高管認為,親民化管理是凝聚團隊戰(zhàn)斗力的關鍵要素。于是主動接近員工,與員工打成一片,甚至稱兄道弟。結果事與愿違,很多員工不再把領導當回事兒,政令不通,下屬員工執(zhí)行起來敷衍了事,企業(yè)高管漸失管理權威,領導力不斷衰減。
一項研究發(fā)現(xiàn),每個人只有掌握一組核心技能,才能高效地與他人建立關系并完成工作。這里提到的“核心技能”,不僅包括溝通方法與技巧,還包括合理的“溝通距離”,包括“地理距離”與“心理距離”。很多企業(yè)高管遇到的問題,常常是沒有把握好與員工之間的“溝通距離”,過于廣泛、頻繁、深入的溝通,往往適得其反,反而為自身領導力做了減法。
近身管理負效應
在《關系:適度依賴讓我們走得更近》一書中有這樣一句話:“沒有誰能像一座孤島在大海里獨踞,每個人都像一塊小小的泥土連接成整個陸地?!逼髽I(yè)高管就如織網者,用富有黏性的領導力把員工黏合在一起,形成一個團隊。
從人性角度來看,企業(yè)高管也需要得到員工的認同與贊譽,因此很多企業(yè)高管特別偏愛走動式管理,他們經常前往各個職能部門走一走,以獲得更豐富、更直接的第一手信息,并及時了解員工工作困境。企業(yè)高管期望通過這種管理方式,樹立起身先士卒、深入基層、體察民意的管理形象,更期望能與部屬打成一片,乃至共創(chuàng)業(yè)績。
但筆者認為,企業(yè)高管應避免與員工過度近身,過度互動溝通會成為侵蝕自身領導力的毒瘤,而企業(yè)高管毫無規(guī)則與章法的近身式管理會給自己帶來很多麻煩:絕大部分的時間被別人占用,而自身的價值不斷降低;員工成為被動的執(zhí)行者,自動自發(fā)動力降低……企業(yè)高管最終會成為“組織囚徒”,并且會縱容任一層級員工隨時隨地請示工作,進而影響企業(yè)高管工作的連續(xù)性,戰(zhàn)略性思考機制被打亂。
喪失領導力
很多企業(yè)高管都有這樣的困惑:員工不服從領導,當面一套,背后一套。這也是實踐中最常見的管理問題之一。可以想象,一個不受待見的企業(yè)高管,是無法創(chuàng)建組織或維系組織生存的。如果企業(yè)高管過度放下架子,放棄手中企業(yè)授予的權杖,就會使員工毫無敬畏之感。而且,無節(jié)制、無底線地互動溝通,高管與員工之間暴露的矛盾會越來越多。
降低管理高度
企業(yè)高管一定要有高度,但這需要思考的時間。如果過于頻密地陷于中基層管理事務,必然會無暇思考甚至會丟失大局。并非企業(yè)高管沒有時間,而是沒有合理支配時間。優(yōu)秀的企業(yè)高管是戰(zhàn)略規(guī)劃師,而非計劃執(zhí)行者,應該主抓戰(zhàn)略發(fā)展方向、打開經營局面或尋找未來市場出路等“戰(zhàn)略關鍵點”。盡管這些問題需要從中基層員工那里獲得一些數(shù)據、靈感與創(chuàng)意,但沒有必要向每一名員工“討教”。
瑣事纏身
聰明的企業(yè)高管習慣于把組織管理與業(yè)務管理簡單化,把工作任務與目標分解,并確保自己在關鍵時刻或最需要的時候,帶著“標準答案”出現(xiàn)在中基層員工面前。如果與中基層員工接觸過于緊密,久而久之,他們就會變成“討教者”或“求救者”。如此,不但培養(yǎng)了員工過度依賴的壞習慣,更會造成遇到問題就找領導或打“小報告”的不良工作風氣。領導力的最佳境界是管得少且管在點子上,如此才能令員工服氣。麥當勞總裁克羅克認為,麥當勞的成功歸結于具有戰(zhàn)略意義的經營方針,即“QSCV”(質量、服務、成本、價值),并以此作為全員工作準則,確保麥當勞的服務質量。為此,他經常巡店,以督查門店“QSCV”落實情況,并且常抓不懈。
降低員工積極性
如果企業(yè)高管下沉過深、手伸得太長,勢必會影響中層干部的工作積極性,讓他們覺得自己成為花瓶般的擺設。在日常工作中,下述現(xiàn)象時常發(fā)生:第一,高管越過中層干部直接安排基層員工工作,中層卻不知情;第二,高管與個別基層員工溝通頻率與互動深度甚至超越中層經理,使中層增加狐疑感與焦慮感;第三,對中層干部工作方案決策、設計與執(zhí)行干涉過多,讓中層覺得沒有自由度與發(fā)揮空間;第四,經常越俎代庖地參與甚至組織部門工作會議,整個部門溝通氛圍被破壞,中基層員工參與度降低……
破壞組織氛圍
如果一個高管總是習慣于“混基層”,其他高管怎么辦?一個真正的管理“鐵班底”,班子成員應該盡力采取統(tǒng)一的管理模式,如走動式管理、服務型管理模式。否則,會增加領導班子內部其他成員的不滿意度,并影響集體合力與集體決策質量。顯然,善于“混基層”的愜意高管可能會博得更多的掌聲,諸如中基層員工會給予其“沒架子”“尊重下屬”等親民美譽,但這也一定會增加中基層員工對其他高管的不滿、抱怨甚至敵意。另外,在一個團隊中,高管沖突是僅次于上下級沖突的內在矛盾,也可能會因善于“作秀”的高管而激化。
建立領導力保障機制
在復雜的經營管理環(huán)境中,企業(yè)高管都能找到一條相對確定的道路或方案,并通過扮演企業(yè)高管與決策者的雙重角色,凝聚員工合力來共同面對并解決問題。領導力就是這樣,通過對機制堅守的定力與管理變革的銳利,斬獲員工的信服。
為恰到好處地保持員工的“物理距離”與“心理距離”,可考慮建立下述“五大機制”:
重點聯(lián)絡機制
企業(yè)高管絕不能“官僚主義”,脫離員工勢必做不了好企業(yè)高管。企業(yè)高管應該圍繞著管理、技術、業(yè)務三條線,梳理出總數(shù)不超過相應領域潛力、能力與業(yè)務位居前10%的關鍵員工,并與他們建立常規(guī)與非常規(guī)溝通機制,予以“特殊關懷”。這似乎會給其他員工以三六九等的不公平感,事實并非如此,“以才論價”才是公平的最大公約數(shù)。
活力文化機制
管理學強調“簡單的事情,堅持做,就是不簡單”。只要堅持,就會形成習慣,而習慣累積就會形成企業(yè)文化。打造領導力品牌,需要必要的土壤與氛圍,即簡單文化、真話文化與創(chuàng)新文化,這才是活力之源。試想,如果高管總是帶著很多問題下去,會讓下屬感覺不厭其煩,因為在員工意識里領導是問題的解決者,而不是提出者。久而久之,員工應付了事就會成為一種習慣。如果中基層員工不愿講真話、不敢講實話,企業(yè)高管下去次數(shù)再多也沒用;如果高管總是帶著老問題下去,毫無新意與創(chuàng)意,員工會給其貼上“不過如此”的標簽……因此,若企業(yè)文化強調“務實”“效率”“真誠”,員工的行為習慣也會如此,走動式管理的效果才會更好。
開放協(xié)作機制
互聯(lián)網浪潮下,平等、開放、協(xié)作、分享成為時代脈搏。企業(yè)整個經營環(huán)境也在發(fā)生變化,協(xié)作日趨多元化,無邊界管理成為現(xiàn)實。在此過程中,基于協(xié)作的復雜性,中基層企業(yè)高管的優(yōu)越感頓失。建立開放協(xié)作機制并協(xié)調跨部門合作的角色高管更為適合,因為跨組織邊界合作通常具有全局性及戰(zhàn)略性。在此,建立開放與協(xié)作機制至關重要,諸如建立項目制,打造業(yè)務發(fā)展項目(BDP),高管牽頭,各職能部門中層干部及關鍵員工進入業(yè)務發(fā)展團隊(BDT)。通過建立開放協(xié)作機制,讓所有中基層企業(yè)高管都能接受,尤其中層干部的職能作用得以發(fā)揮,且可以清晰界定其績效點。企業(yè)高管的領導力存在于中層干部與關鍵員工,他們的積極性與敬業(yè)度就是領導力之源。
公開溝通機制
除非績效考核面談,否則企業(yè)高管不要養(yǎng)成與下屬逐個溝通的習慣,如逐個找到辦公室“密談”或親自到每一個員工崗位問詢。這會使員工“受寵若驚”的同時,也會把企業(yè)高管自身的缺點暴露給員工。在建立溝通機制方面,企業(yè)高管要在溝通渠道上有所斟酌,非必要單獨溝通的情況下,采用公共化溝通工具,如電子郵件、公開信方式溝通,向所有員工不分親疏地傳遞一致的聲音。諸如薪酬、福利等事關員工利益調整,通過電子郵件或公開信,效率高且讓員工有公平感,也有利于降低企業(yè)高管負面影響力。
任務導向機制
企業(yè)高管服眾的第一要素,不是人格魅力,而是專業(yè)性、業(yè)務能力與工作績效。在企業(yè)組織里,完成任務永遠是員工存在的第一理由。企業(yè)高管要做到為下屬員工指示方向、表達共情、建立目標與構造意義。就如何完成手頭任務,企業(yè)高管應提供確切信息,如給出清晰指示、恰當描述任務、明確評價標準等。通過情性管理,傳達對員工的人性關懷,可包括贊揚、鼓勵、感謝和承認任務難度等。建立目標,使工作執(zhí)行有的放矢,不跑偏。而構造意義則是強調某項任務的重要性,以及對組織及個人的意義。
確定有效管理尺度
通用電氣前CEO杰克·韋爾奇強調,要“多一點領導,少一點管理”,然而,絕大多數(shù)企業(yè)高管卻面臨著“管理多、領導少”的問題。企業(yè)高管常常會突破管理邊界,管理的事情越來越多,這會讓員工覺得不適應,管多了員工不高興,管少了員工則會“放風箏”。為此,企業(yè)高管不要忽略下述“六大因素”對領導力的影響:
同理心
同理心即“共情”,進行心理換位、將心比心,設身處地地對他人的情緒和情感予以感知、把握與理解。企業(yè)高管應時刻不忘懷有同理心,居高而不傲下。一定要對員工表現(xiàn)出同理心,使其感受到重視和包容,這會使他們充滿動力,團結一致而推動企業(yè)成功。立足同理心,企業(yè)高管還需更進一步,為員工提供支援、服務與支持。最好的企業(yè)高管不僅有優(yōu)秀的管理品質,而且有能力評估追隨者的需求,分析面臨的情況并采取相應的行動。越是低谷、越是艱難,或者面臨轉型變革,越要具有同理心。
同情心
當企業(yè)高管看到員工因工作或生活而苦惱時,主動采取行動幫助他們減輕痛苦,這就是同情心。在困難時期,如新冠肺炎疫情期間,關注員工的情緒、心情和壓力狀態(tài),比關注他們的工作表現(xiàn)、效率和任務管理更重要。企業(yè)高管必須在“機制”與“人性化”之間做出平衡。有研究表明,為富有同情心的企業(yè)高管工作的員工,員工的工作積極性提高了25%,對組織的忠誠度提高了20%,倦怠感降低了11%。但是,很多組織似乎還沒有意識到這一點的重要性,把員工看成一種可利用的資源與工作機器,企業(yè)高管將為此付出代價。
辦公模式
辦公模式日益多元化,但混合辦公越來越為企業(yè)及員工所接受。受新冠肺炎疫情催化,混合辦公模式為很多企業(yè)采用。在遠程管理(RM)模式下,“企業(yè)高管的主要職能是指導”的管理理念受到了挑戰(zhàn)。這要求企業(yè)高管更加靈活一些,根據不同部門的業(yè)務性質及企業(yè)工作需要,做好四件事,即定任務、定目標、定時效、供資源,不必對員工的工作過程加以過多干涉與過問,否則會降低員工工作效率。賦予靈活性,并非為懶漢提供掩護,反而會使員工的潛力得以釋放。
管理彈性
彈性管理(FM)強調原則性與靈活性的統(tǒng)一,企業(yè)高管與員工都具有自適應、自選擇、自調整、自定案與自執(zhí)行能力,必須做到隨需應變。過于死板的企業(yè)高管總是讓員工討厭,“一根筋”會被員工視為“領導失能”。關鍵時刻,企業(yè)高管必須敢于打破既有規(guī)則,做出讓員工佩服的決策與行動。諸如,有企業(yè)這樣制定考勤規(guī)定:遲到5分鐘以內罰款5元,遲到30分鐘罰款50元。試想,若因極端天氣、上班途中助人為樂、前一日加班過晚等因素遲到,如依舊執(zhí)行老規(guī)矩,員工自然不會信服。制度并非不可破壞,但有客觀原因的情況下予以打破,反而會令員工更加擁護。
個人特質
領導特質是一位企業(yè)高管與生俱來的內在氣質與特有個性,通過管理施政,最終體現(xiàn)在行為和行動上,并創(chuàng)造特有的領導力價值。這就是為什么有些企業(yè)高管可以做到的事情,其他企業(yè)高管卻做不到。這是一種潛在能力,不僅影響行事風格,更事關企業(yè)走向。在管理工作中,唯有堅持這種特質,如智力、責任感和創(chuàng)造力等,才有利于形成個性化、品牌化領導力。
個體權益
如果企業(yè)高管過度強調管控,甚至展現(xiàn)權力欲操縱員工,在平權化的今天并不現(xiàn)實。就如作用力與反作用力,反管控、反操縱也會成為員工的武器。唯一正確的做法是發(fā)揮領導力的核心職能——激勵,站在員工的角度,給予員工能夠刺激他們爆發(fā)潛力的利益,以及獲得發(fā)展的平臺與機會。當企業(yè)高管不善于發(fā)掘埋在泥土中的金子時,或把金子刻意埋在泥土中時,企業(yè)高管的影響力必然黯淡失色。
企業(yè)高管領導力的最高境界是“成交”,與員工就工作目標、工作流程、工作方法等達成一致,并支持員工付諸行動,乃至最終收獲工作成果。顯然,在達成工作目標的過程中,領導者始終站在員工身邊并不科學也不合理,若管理者始終保持與員工在一起,并以“平易近人”的姿態(tài)參與其中,會讓員工感到不舒服且會平添很多矛盾。相反地,與員工保持“理性距離”才是高管領導力的王道,而“理性距離”則是基于個人領導風格、工作場景及企業(yè)文化、制度、流程的“彈性溝通與支持”,在關鍵時刻總是能夠及時現(xiàn)身并助力。如此,就能與員工之間保持一種不言而喻的彼此認同、默契與和諧。