領導力是什么?
領導力并非由你的職位或頭銜所定義。無論你是局長、校長、總經(jīng)理、CEO還是部門總監(jiān)，這些都不是領導力的決定因素。同樣，領導力也不在于你所擁有的物質(zhì)或社會資源，比如財富、權力、社會地位或?qū)W術學位。此外，單純的勇敢或真誠等個人品質(zhì)，也并不直接等同于領導力。
那么，領導力是什么呢?享有國際聲譽的中國領導力專家，哈佛商學院領導力論壇邀請過的唯一的中國學者劉瀾在新書《領導力就是說對十句話》中提出了“領導力十律”，今天分享給你，希望對你有所啟發(fā)。以下，Enjoy：
作 者：劉瀾，領導力與學習力專家，哈佛商學院領導力論壇唯一邀請過的中國學者?！额I導力就是說對十句話》作者。
來 源：認識管理原創(chuàng)首發(fā)，本文摘編自《領導力就是說對十句話》，機械工業(yè)出版社出版，認識管理原創(chuàng)首發(fā)，轉(zhuǎn)載請與作者取得聯(lián)系。
01“我來”
“我來”這是領導力的第一句話。發(fā)揮領導力，你要說“我來!”這句話對應的是“領導力十律”的第一律——承擔責任。
領導力以前的一個研究重點，是研究這些人有什么不同的品質(zhì)。比如，這些人是不是性格外向?或者，這些人是不是智商很高?
研究結果是，沒有找到普遍成立的共同點。A 學者研究一群人，找出幾個共同點;B學者研究另外一群人，又找出來另外幾個共同點?，F(xiàn)在的普遍結論，是在人格品質(zhì)上沒有普遍的共同點。
這些人的共同點是什么呢?我們不要從形容詞上去找，而要從動詞上去找。卓有成效的領導者的共同點，是他們都會說“我來”——“我來解決問題”。
領導職位首先意味著責任。發(fā)揮領導力首先就是承擔責任。你可以有領導職位，也可以沒有領導職位。有領導職位，你要承擔責任;沒有領導職位，但是如果你主動承擔責任，你就已經(jīng)開始發(fā)揮領導力了。
怎么承擔責任?就是說“我來”——這是領導力的第一句話。
02“我不知道”
領導力的第二句話是：“我不知道?！卑l(fā)揮領導力，你要說“我不知道”。它對應的是“領導力十律”的第二律——解決難題。
管理暢銷書《基業(yè)長青》和《從優(yōu)秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯，是一個非常有影響力的管理大師。在《從優(yōu)秀到卓越》這本書中，他提出了“第五級領導者”的觀念。
他研究了當時所有上過《財富》500強榜單的公司，一共1435家公司，發(fā)現(xiàn)只有11家公司實現(xiàn)了一個飛躍，從平庸到卓越的飛躍。
他發(fā)現(xiàn)這11家公司有六個共同點，其中一個共同點是他們有“第五級領導者”?！暗谖寮夘I導者”有很多特點，其中一個特點是他們在面對讓自己提供答案的壓力時，會勇敢地說：“我不知道?！?/p>
他們說“我不知道”之后做什么呢?柯林斯說，他們提出各種各樣的問題。也就是說，在說完“我不知道”之后，除了說“我需要你們的幫助”“我們可以一起來想辦法”，你還應該提出問題。
解決挑戰(zhàn)性難題，不是靠權威，而是靠群眾。比如要改變豐田的企業(yè)文化，假設企業(yè)文化的權威是我，我跟他們一起工作三個月，得出了一個權威的方案，是不是靠這個方案問題就解決了呢?不是。要靠豐田廣大的經(jīng)理人、廣大的員工，要讓他們真正地改變，這個問題才能解決。
“動員群眾解決難題”這八個字、四個詞，每一個都很重要。它的核心是“難題”，領導力是從難題出發(fā)的。我們在講“我來”的時候說，領導者是解決問題的人?，F(xiàn)在我們說，領導者是解決難題的人。
看見難題時，他不退縮，說“我來”，他愿意去解決，而且能夠動員群眾去解決，這樣的人就是領導者，就是領袖。
領導者要“解決”難題。他要愿意解決，而且能夠解決。他要不回避、不逃避，而且能夠找到辦法。
領導者要讓“群眾”改變，才能解決難題。最終是“群眾”解決難題。群眾不懂得改變，不愿意改變，不能夠堅持改變，所以要“動員”群眾去改變、去解決。
心理學的研究證明，當一個身居領導職位的人暴露自己的小缺點的時候，更能夠贏得下屬的認同、尊重和愛戴。當你說“我不知道”的時候，你能跟他們建立起更好的關系。
03“你覺得呢”
領導力的第三句話是：“你覺得呢?”這也是最重要的“領導力問題”之一。所謂的領導力問題，就是領導力含量最高的提問。它對應“領導力十律”的第三律——密切聯(lián)系群眾。
“你覺得呢?”最重要的功效之一，是幫助領導者密切聯(lián)系群眾。
我們說領導力是動員群眾解決難題。但是，身居高位的領導者不一定知道難題在哪里。難題一般不會自己來敲你的門，說：你好，我是你現(xiàn)在遇到的挑戰(zhàn)性難題，請你解決。
一個公司，每天要面對很多問題，你怎么知道哪個問題是挑戰(zhàn)性難題呢?你要向群眾了解信息，通過這些信息來發(fā)現(xiàn)挑戰(zhàn)性難題。
而且，你還要跟群眾建立關系。我們在上一講，已經(jīng)提到了建立關系的重要性。就算你動員群眾只解決一個難題，你也應該跟群眾建立關系，因為解決難題要求群眾改變，你跟他們建立了良好的關系，他們會更愿意聽你動員，更愿意投身改變。
更何況，卓有成效的領導者不是動員群眾解決完一個難題就散伙了。我們的組織還面臨很多難題，我們要動員群眾解決一個又一個難題，這更需要我們跟群眾建立好關系，他們才愿意追隨我們?nèi)ソ鉀Q一個又一個難題。
了解信息和建立關系，這是密切聯(lián)系群眾的兩個方面，這兩個方面是交叉的，都要求我們問：“你覺得呢?”
04“我講個故事”
領導力的第四句話是：“我講個故事.……”這句話后面是省略號，就是說你講完這句話之后，應該接著講一個故事。它對應“領導力十律”的第四律——講故事。
領導力的核心是動員群眾解決難題。講故事跟動員群眾解決難題有什么關系呢?
如果你不講故事，你還可以怎么動員群眾呢?你還可以講道理。
我們設想一下，你的上級說：“小劉你過來，我給你講一個道理?！被蚴菗Q一種方式：“小劉你過來，我給你講一個故事?！?/p>
哪一種方式更吸引你，更容易讓你接受呢?講故事。我們聽到有人講道理會產(chǎn)生一種本能的抗拒心理，我們聽到有人講故事卻會產(chǎn)生一種本能的興趣。
更關鍵的原因在于：故事推動群眾改變。動員群眾解決難題是要群眾改變，而群眾往往不愿意改變，不想改變，不能堅持改變。群眾光懂道理是不會改變的。那什么東西能讓群眾改變呢?
鍛煉身體很重要，這個道理每個人都懂，但是大家卻不行動、不改變。那什么東西能讓大家改變呢?情感。如果你的情感受到了沖擊，你更可能改變。
比如說你有一個鄰居——我們希望這件事不會發(fā)生，只是假設——這個鄰居跟你年齡相當，職業(yè)也相仿，平時很聊得來，有一天他突然猝死了。這個時候你就會想，我是不是應該鍛煉一下身體呢?你的情感受到了沖擊，這更能促使你行動。
怎樣才能讓情感受到?jīng)_擊呢?有兩個因素很重要。一個是形象打動情感。形象、生動、具體的東西更容易打動情感。比如說，“美女”這兩個字，就不如一張美女的圖片更能打動男士的情感。
另一個是距離，距離打動情感。離我們越近的東西越容易打動我們的情感。說非洲的兒童在挨餓，你可能稍微動一下情感;說你老家的孩子在挨餓，你可能更容易被打動。
所以，講故事的時候要注意，既要生動形象，又要拉近跟其他人的距離動員群眾的效果才會更好。
05“我教你”
領導力的第五句話是“我教你”。它對應的是“領導力十律”的第五律——當老師。
為什么經(jīng)理人要當老師?前面我都在講故事，現(xiàn)在要講一點道理了。
狹義的領導力是解決挑戰(zhàn)性難題，廣義的領導力則把管理包括在其中，你既要解決技術性問題，又要解決挑戰(zhàn)性難題。任何擔任領導職位的人，都應該干這兩件事，既要解決技術性問題，又要解決挑戰(zhàn)性難題。
解決技術性問題，你很可能知道答案，你教人就行了。解決挑戰(zhàn)性難題，需要動員人去改變，這是有人的工作。不管教人還是育人，都是當老師的工作。
“學習型組織”這個詞流行了很久，現(xiàn)在熱潮也還沒有完全消退。很多企業(yè)說我們要把自己建設成學習型組織、學習型企業(yè)。這些企業(yè)在建設學習型組織時會出現(xiàn)兩種怪現(xiàn)象。
一種怪現(xiàn)象是領導不學。給企業(yè)做過培訓的人都知道，最常見的情形是企業(yè)做培訓，其他高管都參加，CEO不參加。CEO覺得自己不應該學，其他人應該學。
另一種怪現(xiàn)象是領導不教。企業(yè)往往都是請外面的老師來教，而不是由CEO、總裁、副總裁來教。
要真正成為學習型組織，必須從上到下都要學，而且，還必須從上到下都要教，這樣才能真正成為學習型組織。
06“不要緊”
領導力的第六句話是：“不要緊?！边@句話對應的是“領導力十律”的第六律——從失敗中學習。
什么時候說呢?失敗的時候說。不管別人失敗還是自己失敗，都可以說這句話。這句話也可以這樣說：“失敗了?不要緊!”
管理大師德魯克說過：“我絕對不會把從未犯過大錯的人升到高層領導崗位上，因為沒有犯過大錯的人必然是平庸之輩?！?/p>
為什么德魯克說沒有犯過大錯的人必然是平庸之輩呢?因為這樣的人沒有冒過風險，有可能從來都沒有試圖解決過挑戰(zhàn)性難題。他們都是在解決技術性問題甚至日常性問題，所以從來不犯大錯。
德魯克說：“更糟糕的是，沒有犯過大錯的人，將不會學到如何及早找出錯誤，并且改正錯誤?！币簿褪钦f，沒有犯過大錯的人缺乏從失敗中學習的能力。
實際上，那些認為自己沒有犯過大錯的人，不是沒有犯過大錯。我認為，每個人都犯過大錯，許多人只是沒有意識到自己犯過大錯。如果都沒有意識到自己犯過大錯，就更不可能從錯誤中、從失敗中學習了。
07“你/我學到了什么”
領導力的第七句話，是問：“你/我學到了什么?”這句話對應的是“領導力十律”的第七律——反思。
俗話說：失敗是成功之母。這句話不完全對，失敗不一定是成功之母。另外還有一句俗話：吃一塹，長一智。這也不完全對，因為吃一塹并不必然長一智。
有人認為：我有很多經(jīng)驗，我在這個行業(yè)工作了幾年、十幾年，所以我擁有這個行業(yè)的很多知識。這也是錯誤的，因為你的經(jīng)驗并不必然等于知識。
兩個人同樣工作了5年，一個人可能確實認真工作了5年，另一個人可能只是把1年的經(jīng)驗重復了5遍。失敗怎么變成成功，經(jīng)驗怎么變成知識呢?反思。
如果說失敗是成功之母，那么反思就是成功之父。吃一塹，只有通過反思，才可能長一智。經(jīng)驗只有通過反思，才可能變成知識。
反思的核心，就是問：“你/我學到了什么?”
學習能力可以說是經(jīng)理人最重要的能力。而問“你學到了什么”，就是體現(xiàn)你自己的這個能力，也是培養(yǎng)你下屬的學習能力最重要的一句話。
問“你學到了什么”，傳遞出的信息是：學習是必須的。你每過一段時間就問問你的下屬：“這一段時間你學到了什么?”這個問題就是在告訴他，他必須要學習。
當然，你不一定只問下屬。你可以問你的上級、平級：“你學到了什么?”因為你問這個問題，不僅僅是引導對方學習，你還可以通過問這個問題，向?qū)Ψ綄W習。
08“為什么”
領導力的第八句話是：“為什么?”這句話對應的是“領導力十律”的第八律——深思。
領導力是動員群眾解決難題，一般的思考是不足以解決難題的，所以要深思。
問“為什么”有四種運用：決策思考、系統(tǒng)思考、比喻思考和整合思考。
英文中決定和決策都是decision這個詞，但是中國人知道決定和決策不一樣。
比如，你不會說：“我做了一個決策，待會兒休息的時候我要去一下衛(wèi)生間?！边@是一個決定，這不是決策。
決定和決策的區(qū)別是什么?決定是針對具體的、個別的事情發(fā)現(xiàn)個別解，決策是針對長期的、全局性的問題發(fā)現(xiàn)一般解。
很多經(jīng)理人以為自己每天都在做決策，其實是每天做決定。真正的決策每天是很少的，甚至每個月都是很少的。
每天都做的不是決策，因為做了一個決策就解決了一個長期或者是全局的問題，所以你不會每天都在做決策。
做決定的人在一個一個解決問題，實際上并沒有真正解決問題。做決策的人是一次解決重復問題，或者是預防出現(xiàn)類似問題。誰更加卓有成效呢?答案顯而易見。
做決定的人往往沒有問“為什么”，或者最多問一次“為什么”，而做決策的人要問好幾次“為什么”。
09“我是誰”
領導力的第九句話是問：“我是誰?”它對應的是“領導力十律”的第九律——認識自己。
問“我是誰”，至少應該問五個具體的問題：我擅長的是什么?我熱愛的是什么?我的機會是什么?我的愿景是什么?我的價值觀是什么?
“我擅長的是什么?”“我熱愛的是什么?”“我的機會是什么?”你對這三個問題的回答的重合之處，就是你的愿景。
你的個人愿景應該在你擅長、熱愛的和機會的交叉之處。
我喜愛音樂，也覺得自己會很有前途，但我明白，自己永遠成不了約翰·柯川或斯坦·蓋茨。
我對醫(yī)學很感興趣，覺得自己能當個好醫(yī)生，但我明白，自己永遠成不了邁克·德巴基。
問“我是誰”，還要問：“我的價值觀是什么?”愿景是你做什么，價值觀是怎么做。
價值觀有兩種：一種是終極價值觀，是我認為什么樣的最終狀態(tài)是最重要的;另一種是工具價值觀，是我認為什么樣的做事方式是最重要的，這件事非得這樣做不可，如果不這樣做，我寧可不做。
10“我該是誰”
領導力的第十句話是問：“我該是誰?”這句話對應的是“領導力十律”的第十律——成為自己。
“我該是誰”的第一個問題，是問：“我該是我想成為的自己，還是別人想我成為的自己?”
對大多數(shù)人來說，“我想成為的自己”往往沒有“別人想我成為的自己”更明確。在我們還不知道自己該是誰的時候，父母可能已經(jīng)替我們做了規(guī)劃。
我們是該自己去探索，還是聽從所謂的“老人言”呢?俗話可是說：“不聽老人言，吃虧在眼前。”
但是，權威的意見、主流的價值觀也不一定就是對的。這是“我該是誰”的第一個難題。
“我該是誰”的第二個問題，是問：“我該是這個角色的自己，還是那個角色的自己?”
我們每個人都有多個角色。比如，作為一名男士，你肯定有一個角色叫兒子;如果你有兄弟姐妹，你還有哥哥或者弟弟的角色;如果你成家了，你還有丈夫的角色;你在公司工作，你還有上級的角色和下級的角色……
那么在特定的情形下，我們該是哪個角色的自己呢?我該是誰?我該是這個角色，還是那個角色?
“我該是誰”的第三個問題是：“我該是追求結果的自己，還是堅持原則的自己?”
作為會計師，原則是不做假賬，但是安達信為了讓客戶多跟自己做業(yè)務，為了這個結果，他們幫助客戶做假賬。
他們幫助安然公司做假賬的事情后來暴露了，這家會計師事務所也就關門了——最后也沒有獲得好的結果。
不僅僅是原則和結果會發(fā)生沖突，原則和原則也會發(fā)生沖突。
“當兩個原則發(fā)生沖突的時候，我該是堅持這個原則的自己，還是堅持那個原則的自己?”這是“我該是誰”的第四個難題。
面對抉擇，我們還要盡量整合思考。既然是抉擇，就說明魚和熊掌都很重要，我們要努力看看是否能兼得。
儒家經(jīng)典《大學》提到，要實現(xiàn)“平天下”的領導才能，必須從“修身”做起。這表明領導力的培養(yǎng)和提升，實際上是個人修養(yǎng)的一部分。如今，我們已經(jīng)掌握了培養(yǎng)領導力的方法，那么就應該開始實踐這些方法，著手進行自我提升和修煉了。
