20多位可口可樂公司高管重新回到他們闊別6周的辦公室。
從4月初開始，這些很有前途的高級管理人員就一直在忙著跟總部的最高管理層打交道，乘坐可樂配送貨車走遍佛羅里達，并考察該公司在美國、墨西哥和印度尼西亞等地的內部運營情況，還拜訪了諸多客戶。
這種環(huán)球游歷是可口可樂公司2013年啟動的領導力發(fā)展項目的一部分。該項目名為唐納德·R·基奧系統(tǒng)領導力學院，以紀念這位在2月份去世的可口可樂公司前總裁。其宗旨是幫助參與者從頭到尾全面了解這家公司。
可口可樂希望參與該項目的高管們能夠獲得CEO穆泰康所說的“頭腦的知識和心靈的知識”，就是應對迅速變化的業(yè)務環(huán)境的具體原則與做法，以及對公司文化、價值和品牌的深厚情感。(披露：筆者曾在德魯克研究院為今年的團隊授課兩天，講述如何管理創(chuàng)新。)
幾乎人人都清楚可口可樂面臨的挑戰(zhàn)。雖然它是全世界最受尊敬的公司之一，但隨著消費者健康意識的提高，人們開始減少飲用該公司的拳頭產品：汽水。為了應對這種狀況，穆泰康開始著手提高生產率，并削減成本。
主管該項目的可口可樂全球能力總監(jiān)迪莉婭·科克倫表示，擺在未來高管面前的問題是，“在令人難以置信的動態(tài)環(huán)境中”，如何茁壯成長，并幫助團隊取得成功。
可口可樂并不是唯一一家開展此類工作的公司。德勤博森和智睿咨詢的人才顧問表示，他們發(fā)現大公司對于培養(yǎng)高級管理人才的興趣日益濃厚——但據博森統(tǒng)計，這方面依舊有較大的發(fā)展空間，目前僅有7%的培訓費用被用于該領域。
博森副總裁達尼·約翰遜表示：“商界正在以一種新的速度發(fā)展變化。兩年前有效的戰(zhàn)略，在兩年后可能失效。各大公司必須更迅速地做出決策，并確保其領導者具備有效決策的能力與信心?！?/p>
可口可樂的項目在許多方面都非常引人注目。首先，很少有公司愿意讓高級管理人員離崗一個半月時間。但可口可樂甚至不鼓勵參加基奧學院的高管給辦公室發(fā)郵件和打電話。
金寶湯公司前任CEO道格·科南特表示：“我聽說過許多領導力項目，但沒有一個項目會要求高管如此沉浸其中。”道格?科南特現任西北大學凱洛格行政領導力學院主席，并兼任雅芳公司董事長。
這種全身心投入的做法有三重好處。首先，項目參與者可以只關注一件事：學習。其次，這種狀況將迫使留守的團隊站出來，承擔新的責任，進而使領導者深入了解其團隊的優(yōu)缺點。
該公司研發(fā)實驗室高級主任普拉珊提·杰拉參加了今年的基奧學院，她表示：“這不僅是對我們個人的拓展，對整個團隊也是一次鍛煉。”她有21名下屬。
第三，與同事一起旅行數周，將在彼此之間建立起持久的關系。在筆者負責的創(chuàng)新課程期間，參加基奧學院的可口可樂高管與灌裝網絡的同事，討論了在未來幾個月后的項目中如何合作。
基奧學院與其他領導力項目的另外一個區(qū)別在于，參與者很大程度上是在摸索中學習。他們沒有提前發(fā)放的日程安排，只有抵達一個地方之后，他們才會知道要去做什么?？颇咸亟忉屨f：“這是故意設計的做法，目的是讓他們處在一種不舒服的狀況之中。”這種方式還可以培養(yǎng)他們在日常工作中必須具備的應變思維。
