“領(lǐng)導(dǎo)不僅是一種才能，也是一種品格、一種藝術(shù)?！睆?fù)旦大學(xué)管理學(xué)院院長(zhǎng)陸雄文教授對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的定義很清晰，他認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力是一種影響力，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)未來的判斷是一種預(yù)設(shè)，預(yù)設(shè)的背后，是對(duì)整個(gè)社會(huì)或者組織的發(fā)展趨勢(shì)有把握。
在這個(gè)基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)傳播自己的理念，引領(lǐng)人們共同去追求目標(biāo)。
“東西方的領(lǐng)導(dǎo)力是不同的?！标懶畚膹?qiáng)調(diào)，要在不同的文化背景下看領(lǐng)導(dǎo)力，關(guān)注文化的差異性。
西方與東方
在西方語境里，領(lǐng)導(dǎo)力是個(gè)人英雄主義特征，強(qiáng)調(diào)個(gè)人有超越常人的遠(yuǎn)見，具有冒險(xiǎn)精神的領(lǐng)導(dǎo)者，能夠喚醒人們追隨他、服從他;而在東方語境里，領(lǐng)導(dǎo)者愿意聽從團(tuán)隊(duì)的意見，有高尚的品格，為了夢(mèng)想或者愿景不遺余力。
這樣的東西方差異，是陸雄文的觀察與對(duì)比，他認(rèn)為，今天的企業(yè)家之所以能夠成功，要靠的是對(duì)東西方不同的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)的兼收并蓄。
企業(yè)家的成功，既要借鑒西方社會(huì)的商業(yè)智慧、商業(yè)模式，又要對(duì)中國(guó)的環(huán)境深刻理解，對(duì)中國(guó)的現(xiàn)實(shí)深入研究，腳踏實(shí)地帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)?！敖裉熘袊?guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展歸結(jié)于中國(guó)企業(yè)家的這種企業(yè)家精神，表現(xiàn)為原創(chuàng)精神、冒險(xiǎn)精神。”
而今，BAT公司的崛起顯現(xiàn)了兩種特征的融合：盡管商業(yè)模式有西方的影子，但是拿到中國(guó)來，實(shí)現(xiàn)了它的獨(dú)特性。這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在中國(guó)市場(chǎng)努力地創(chuàng)造條件，很快地形成一個(gè)很大的流量和市場(chǎng)，也有了很多的追隨者。
在陸雄文看來，企業(yè)家的做法是時(shí)代所需要的，不過，這樣的做法更符合中國(guó)市場(chǎng)的現(xiàn)狀，“在成熟市場(chǎng)，不太會(huì)需要這樣的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格”，陸雄文分析，成熟市場(chǎng)，VC、PE，整個(gè)社會(huì)的資源支持都能夠更好地幫助到企業(yè)家，而在中國(guó)，不那么成熟的環(huán)境對(duì)企業(yè)家來說，反而變成了一種推動(dòng)力。
承認(rèn)局限性
一個(gè)來自中國(guó)的創(chuàng)業(yè)者的故事，往往是合伙人之間能夠同創(chuàng)業(yè)同受苦，但不能在事業(yè)成功后共享勝利果實(shí)。
在陸雄文看來，這反映出盡管人們都圍繞在這些領(lǐng)導(dǎo)者的周圍，但卻未必真正認(rèn)同他們的品格，也未必真正認(rèn)同他們共同的使命。
這需要企業(yè)家不斷學(xué)習(xí)、不斷更新。“企業(yè)家要引領(lǐng)企業(yè)20~30年，是非常困難的事情?！标懶畚恼J(rèn)為，只有少數(shù)人能夠做到這點(diǎn)。
而這些“少數(shù)人”，具有共同的特質(zhì)，除了不斷學(xué)習(xí)、不斷更新之外，他們還特別會(huì)順勢(shì)而為，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候懂得退后甚至放棄。
比爾·蓋茨就是一個(gè)非常好的案例，他放棄企業(yè)家身份，轉(zhuǎn)做公益與慈善，將自己的領(lǐng)導(dǎo)力用于為人類社會(huì)面臨的共同問題提供解決方案，實(shí)際上是為社會(huì)創(chuàng)造了更大的價(jià)值。
陸雄文發(fā)現(xiàn)，無論是在東方還是在西方，都有一個(gè)類型的企業(yè)家，他們?nèi)狈?duì)自己的明確認(rèn)識(shí)，認(rèn)為自己永遠(yuǎn)有能力挑戰(zhàn)不可能?！斑@時(shí)候，不是學(xué)習(xí)、努力就能夠延長(zhǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)年限的?！?/p>
“今天，我們也有非常認(rèn)同的企業(yè)家，我們推薦大家去學(xué)習(xí)，我們希望大家學(xué)的是他們的精神，而非他們的作為，或者他們所帶領(lǐng)企業(yè)的商業(yè)模式?！标懶畚慕忉屨f，原因是，必須要在大的時(shí)代背景下去看企業(yè)家的作為與商業(yè)模式，“不同時(shí)代具有不同的含義”，甚至于今天是成功的，未來可能就是失敗的?！拔覀円吹剿械念I(lǐng)導(dǎo)者，尤其是企業(yè)家也都是有局限性的?！?/p>
新傳承
由于成長(zhǎng)背景不同、價(jià)值理念不同，對(duì)技術(shù)發(fā)展、未來趨勢(shì)等的把握不同，上一代的企業(yè)家與下一代的企業(yè)家之間的觀念沖突也日益?zhèn)涫荜P(guān)注。
西方社會(huì)家族企業(yè)傳承，可以長(zhǎng)達(dá)200~300年。陸雄文認(rèn)為，西方社會(huì)的家族企業(yè)之所以能傳承，不是單單選擇好的職業(yè)經(jīng)理人，也不是因?yàn)樗麄儞碛歇?dú)特的商業(yè)模式或者是手藝，而在于企業(yè)的章程。企業(yè)的章程是重要的約束力量，企業(yè)因此不會(huì)追求無限的規(guī)模擴(kuò)張，比如吞并競(jìng)爭(zhēng)者，他們更愿意傳承事業(yè)。
而中國(guó)企業(yè)則沒有在漫長(zhǎng)的歷史長(zhǎng)河中顛沛流離，形成一整套完整的體系，對(duì)交接班缺乏類似的約束。一代的企業(yè)家往往希望自己能夠更多地參與和介入到企業(yè)中去，繼續(xù)掌握主動(dòng)權(quán)，“從短期穩(wěn)定來講可以起到整合資源的作用，幫助企業(yè)穩(wěn)定，可是要再創(chuàng)造突破性的發(fā)展引擎，其實(shí)是有限的?！?/p>
陸雄文把中國(guó)的企業(yè)家劃分成了三個(gè)階段。
上世紀(jì)80年代末到90年代中期，創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家沒有經(jīng)過完整的專業(yè)學(xué)習(xí)，這些人的成功是因?yàn)榫哂幸环N歷史的條件。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)轉(zhuǎn)型給了他們機(jī)會(huì)，也不可避免具有歷史局限性。
90年代中期以后到本世紀(jì)初，有些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者受了比較好的教育訓(xùn)練，到了交班時(shí)會(huì)考慮選擇好的職業(yè)經(jīng)理人或者家族的接班人來接替新的重任。
到了本世紀(jì)初互聯(lián)網(wǎng)興起以后，創(chuàng)業(yè)者一般大多數(shù)受過良好的教育，或者是從西方回來，他們的視野開闊，具有全球觀，學(xué)習(xí)中西方文化環(huán)境下的商業(yè)模式、管理秩序，甚至于能夠借鑒很多企業(yè)的失敗和成功的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
“我寄希望于本世紀(jì)初以后創(chuàng)業(yè)的這些年輕企業(yè)家，他們無論是在西方還是在中國(guó)的學(xué)習(xí)，都獲得了具有放眼世界的知識(shí)體系，他們具有全球的視野，能夠不斷地去適應(yīng)變化?！边@些企業(yè)家對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人的任用，也會(huì)根據(jù)是否有能力、是否優(yōu)秀進(jìn)行選擇，而不是考慮家族背景或者其他因素。制圖/蔣皓明
