初創(chuàng)公司最重要的是什么呢?最重要的是“人”，人對(duì)了，就什么都對(duì)了。所以對(duì)初創(chuàng)公司來(lái)說(shuō)，最重要的不是一個(gè)公司，而是如何組建一支健康的、有戰(zhàn)斗力的、有凝聚力的團(tuán)隊(duì)。
在創(chuàng)業(yè)的項(xiàng)目或公司長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃中，你的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中需要什么樣的人?這是要明確的一點(diǎn)。
創(chuàng)業(yè)之初 人才招聘需親力親為
大部分創(chuàng)業(yè)者在人才招聘方面所花的時(shí)間都不夠。在確定公司理念并完成產(chǎn)品與市場(chǎng)的匹配后，你就應(yīng)該花三分之一，甚至是一半的時(shí)間來(lái)招聘人才。這是一件無(wú)法交給別人的事，你必須親自去尋找、了解這些人才。
你要投入大量的時(shí)間打造企業(yè)的文化價(jià)值觀，確保所有員工都了解并認(rèn)同這一價(jià)值觀。在招聘時(shí)，你應(yīng)該尋找與本公司文化價(jià)值觀相契合的人才。對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，員工觀點(diǎn)和性格多元化是必要的，但價(jià)值觀多元化卻未必是件好事。
創(chuàng)業(yè)初期，最健康的報(bào)酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該是略低于市場(chǎng)價(jià)的薪水+豐厚的股權(quán)。不過(guò)，很多成功的公司都不是資深人士創(chuàng)立起來(lái)的。如果想要高于市場(chǎng)的薪水，那他們就應(yīng)該去沒(méi)有多少股權(quán)的大公司。
股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)稍微復(fù)雜一些，但有一個(gè)原則是，你最初招聘的幾個(gè)核心骨干的股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該是投資人所建議的兩倍。但是還是要依照各公司性質(zhì)來(lái)定。一年左右，可以根據(jù)每個(gè)人的能力來(lái)分配他們相應(yīng)的期權(quán)。
民主 但不能事事民主
雖然很多團(tuán)隊(duì)倡導(dǎo)民主文化，但是團(tuán)隊(duì)的核心必須要有，當(dāng)民主無(wú)法得出確定方案的時(shí)候，核心就需要出來(lái)拿主意。事實(shí)上，民主耗時(shí)間、耗經(jīng)歷的弊端也是眾所周知的。
從權(quán)力管理體系來(lái)講，把相關(guān)業(yè)務(wù)的核心決定權(quán)交給能夠把控業(yè)務(wù)方向的人手中，不是那個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，也不是全部團(tuán)隊(duì)。畢竟，“術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻”。而整個(gè)團(tuán)隊(duì)大方向的決定權(quán)CEO掌握，核心人員具有建議權(quán)。
不建議一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)有太過(guò)復(fù)雜的權(quán)力結(jié)構(gòu)，小事情的決定權(quán)充分下方，激發(fā)主觀能動(dòng)性，提高行事效率。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的權(quán)力體系，盡量扁平化，初期沒(méi)有明確的職位和權(quán)力描述，但一定要輔助相關(guān)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，建立權(quán)威，不可事事民主。
權(quán)力體系要隨著團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，不斷完善相關(guān)制度。由粗放式管理逐漸過(guò)渡到體系化管理，權(quán)力由集中化到分散化轉(zhuǎn)變，逐漸過(guò)渡的標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)力管理體系。
明確職責(zé) 建立扁平化組織體系
業(yè)務(wù)需求決定組織體系，組織體系決定權(quán)力邊界。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組織體系受人力資源的限制，很多時(shí)候會(huì)出現(xiàn)一人身兼多職，會(huì)導(dǎo)致沒(méi)有清晰的組織體系。很多時(shí)候沒(méi)有明確的組織體系，就會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)交叉，團(tuán)隊(duì)層面的提現(xiàn)就是工作混亂。
明確組織體系，劃清業(yè)務(wù)界限，明確職位職能，才會(huì)使團(tuán)隊(duì)進(jìn)入正確快速的軌道行駛。明確的組織體系，也會(huì)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)人員的歸屬感，組織協(xié)同也會(huì)變得更有效。團(tuán)隊(duì)大文化下的組織文化也是團(tuán)隊(duì)的一筆財(cái)富。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組織體系結(jié)構(gòu)要扁平，根據(jù)業(yè)務(wù)需求去建立組織體系。在人力資源與項(xiàng)目資源緊缺的情況下，確保干練的組織結(jié)構(gòu)，避免不必要的組織體系導(dǎo)致的業(yè)務(wù)繁雜，降低協(xié)同效率，讓團(tuán)隊(duì)養(yǎng)成組織依賴(lài)癥。
規(guī)范績(jī)效考核
績(jī)效考核體系其實(shí)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)最重要的體系，一切權(quán)力的下放，組織體系的建立其實(shí)最終的目的，都是為了提升業(yè)務(wù)績(jī)效。
很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在初期都是以結(jié)果為導(dǎo)向的管理方式，方向是對(duì)的。但是執(zhí)行的方式是錯(cuò)的。很多時(shí)候沒(méi)有建立績(jī)效考核的制度，很多時(shí)候都是部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)審核，口頭評(píng)定。人工評(píng)定，就存在很大的彈性，于團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)很容易制造不公平，容易影響內(nèi)部氛圍。
所以即使是結(jié)果導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)管理，也建議也要形成事先書(shū)面的績(jī)效定義。包括項(xiàng)目周期，項(xiàng)目成果，突發(fā)處理機(jī)制等等書(shū)面的項(xiàng)目管理文檔。
現(xiàn)在企業(yè)或者項(xiàng)目協(xié)同軟件比較多，基于Saas的軟件建立績(jī)效考核體系，也給創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)帶來(lái)了極大的便利。績(jī)效體系不光是制度層面，也要從文化層面去融入。一切績(jī)效的產(chǎn)生都是團(tuán)隊(duì)價(jià)值的輸出，是團(tuán)隊(duì)的立身根本。否則，就會(huì)被商業(yè)社會(huì)“唯價(jià)值論”淘汰掉。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的特殊形態(tài)，注定管理的不確定性太多，很難有固定的管理理論體系可以去模仿。但是做到以上幾點(diǎn)，可以讓你的團(tuán)隊(duì)更穩(wěn)固和健康。
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