《高管繼任》作者諾埃爾·M.蒂奇(Noel M. Tichy)是密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院管理與組織領(lǐng)域的教授，曾經(jīng)擔(dān)任通用電氣克勞頓領(lǐng)導(dǎo)力中心負(fù)責(zé)人，與杰克?韋爾奇(Jack Welch)一起推動(dòng)了通用電氣的成功轉(zhuǎn)型，也曾為多家世界500強(qiáng)公司提供咨詢服務(wù)。
埃爾·M.蒂奇訪問(wèn)并研究過(guò)數(shù)百名行業(yè)領(lǐng)袖，他認(rèn)為：企業(yè)選擇CEO的最好方法是建立一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力管道，讓全體員工都在為成為CEO而付出努力。島君精編了《高管繼任》中幾家世界500強(qiáng)企業(yè)的高管繼任案例，看看這些世界上最賺錢的公司是怎么挑選CEO的，結(jié)果有成功也有失敗，希望對(duì)你有所啟發(fā)。
一、通用電氣：最重要的產(chǎn)品不是飛機(jī)引擎，而是卓越的領(lǐng)導(dǎo)者
1879年，愛(ài)迪生創(chuàng)建了這家以照亮美國(guó)為使命的企業(yè)，從那一刻起，領(lǐng)導(dǎo)力文化就根植在通用電氣的基因中，后經(jīng)繼任者查爾斯A.科芬(Charles A. Coffin，1892—1922任通用電氣CEO)得以鞏固。拋開(kāi)通用電氣領(lǐng)先的諸多專利、發(fā)明和創(chuàng)新不談，對(duì)于現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)的發(fā)展，它最為卓越的貢獻(xiàn)在于它對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的極大關(guān)注和投入。
杰克·韋爾奇以及其他通用電氣領(lǐng)導(dǎo)者們深信，通用電氣最重要的產(chǎn)品不是飛機(jī)引擎或火車頭，而是卓越的領(lǐng)導(dǎo)者?！督袢彰绹?guó)》(USA Today)曾經(jīng)刊登了一篇文章，作者德?tīng)枴き偹?Del Jones)列出了最擅長(zhǎng)為其他企業(yè)培養(yǎng)CEO的三家公司：通用電氣培養(yǎng)了26名，IBM培養(yǎng)了18名，麥肯錫培養(yǎng)了16名。
杰克·韋爾奇打造了通用電氣人才梯隊(duì)。通用電氣董事長(zhǎng)位置的三名競(jìng)爭(zhēng)者——能源系統(tǒng)的負(fù)責(zé)人鮑勃·納德利(Bob Nardelli)、領(lǐng)導(dǎo)飛行器引擎的麥克納尼(McNerney)、醫(yī)療系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)人杰夫·伊梅爾特(Jeffrey R. Immelt)——在杰克的領(lǐng)導(dǎo)時(shí)期都接受了必要的考驗(yàn)，并由杰克和董事會(huì)對(duì)他們先天和后天的領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行了評(píng)估，不僅如此，他們實(shí)實(shí)在在的業(yè)績(jī)也是重點(diǎn)考察的維度。
杰夫·伊梅爾特最終從這場(chǎng)三人競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。但是，韋爾奇早就幫助其余兩位落選者麥克納尼和納德利成為另外兩家企業(yè)的CEO，幾天后他們便離開(kāi)了通用電氣。讓輸?shù)哪且环綀?jiān)持留下，而且還要受贏家的領(lǐng)導(dǎo)，本來(lái)就是一種很尷尬的場(chǎng)面。讓失敗者留在老東家，每天猜度新任老板的心思，這對(duì)失敗者而言很不容易，還不如讓他們決定自己的去留。
麥克納尼后來(lái)成了一位變革型領(lǐng)導(dǎo)者，率領(lǐng)兩家燈塔級(jí)企業(yè)3M和波音公司完成轉(zhuǎn)型。納德利在新東家家得寶沒(méi)有從組織政治和文化入手，而是以熟練的手法，像韋爾奇那樣對(duì)家得寶來(lái)了場(chǎng)大刀闊斧的改革，這場(chǎng)改革也迫使他離開(kāi)家得寶，后又出任克萊斯勒的CEO，這次他成功地將這家企業(yè)出售給菲亞特。
說(shuō)到伊梅爾特，這位繼任競(jìng)賽的獲勝者，他于“9·11”事件前幾天接管通用電氣，在接下來(lái)近十年的時(shí)間里，他一方面要應(yīng)對(duì)恐怖主義襲擊對(duì)通用電氣航空和保險(xiǎn)業(yè)務(wù)造成的極為糟糕的影響，另一方面，他還要面臨技術(shù)泡沫破滅、新一輪的經(jīng)濟(jì)大蕭條，以及幾近崩潰的全球金融體系。這場(chǎng)動(dòng)蕩比上一輪大蕭條之后的任何經(jīng)濟(jì)衰退的影響更深遠(yuǎn)、持續(xù)時(shí)間更長(zhǎng)。
保守地說(shuō)，伊梅爾特至少帶領(lǐng)通用電氣在二戰(zhàn)后的這場(chǎng)空前的宏觀經(jīng)濟(jì)大動(dòng)蕩中挺住了。而且，有一點(diǎn)我們可以確定，伊梅爾特和他的所有前任一樣，在選擇繼任者這個(gè)事情上耗費(fèi)了不少心血。
二、惠普：CEO繼任規(guī)劃失敗的典型代表(連續(xù)四屆)
2011年9月22日清晨，計(jì)算機(jī)軟件和硬件制造商惠普公司董事會(huì)宣布CEO李艾科(Léo
Apotheker)離職，此時(shí)李艾科僅僅上任11個(gè)月。同時(shí)，惠普宣布此次將從公司外部引進(jìn)一名CEO，而不再考慮從公司內(nèi)部提拔。這是惠普在十年多的時(shí)間內(nèi)，第三次從外部引進(jìn)CEO。
李艾科在任不到一年的時(shí)間內(nèi)，讓惠普的市值縮水竟達(dá)到300億美元。當(dāng)然，惠普那些常年遭受損失的股東們私下想著他們之前已經(jīng)見(jiàn)過(guò)這種人心惶惶的情況了，準(zhǔn)確來(lái)說(shuō)已經(jīng)見(jiàn)過(guò)三次了。惠普高層頻繁變動(dòng)，從菲奧莉娜(Carly S. Fiorina)任職到李艾科辭職的這十幾年時(shí)間，惠普的市值縮水近2/3，從超過(guò)1 000億美元到不足300億，而對(duì)手蘋果公司的市值由十幾年前不到50億美元——惠普當(dāng)時(shí)市值的5%——增長(zhǎng)到2012年1月的超過(guò)4000億美元，這是曾經(jīng)的業(yè)界領(lǐng)頭羊惠普市值的20倍，比整個(gè)希臘經(jīng)濟(jì)體的凈值還多。
這樣的逆轉(zhuǎn)劇情讓惠普前董事、硅谷風(fēng)險(xiǎn)投資風(fēng)云人物湯姆·珀金斯(Tom Perkins)在憤然辭職前公開(kāi)指責(zé)他曾經(jīng)效力的董事會(huì)里的投資者們，說(shuō)他們是“世界上最糟糕的董事會(huì)”。那么，我們能從這樣的事件中吸取哪些教訓(xùn)呢?
盡管這些年惠普的董事會(huì)成員也一直處于變動(dòng)中，只有一點(diǎn)是永恒不變的，那就是惠普永遠(yuǎn)都在危急時(shí)刻忽視公司內(nèi)部人才培養(yǎng)，去外面物色一批CEO候選人，然后來(lái)代替前任的外來(lái)CEO。遺憾的是，雖然這些外部明星擁有光鮮的簡(jiǎn)歷和背景，依舊沒(méi)能扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)。
那么，是否外來(lái)的CEO們注定都會(huì)以失敗告終，而且根本無(wú)法與內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者抗衡?這種論斷一定成立嗎?不，未必如此。但是，毫無(wú)疑問(wèn)，如果一個(gè)公司的董事會(huì)向外部人員伸出橄欖枝，想從中找到繼任CEO的合適人選，即使是因?yàn)榍闆r緊急，這種迫切的行為實(shí)際上也昭示了領(lǐng)導(dǎo)者繼任體系的失敗。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，繼任者體系的失敗是公司衰落的罪魁禍?zhǔn)住?/p>
由此，任何一位領(lǐng)導(dǎo)者留下的最顯著的影響, 就是他/她是否出色地確保：不論何時(shí)何因，在盡可能不擾亂公司運(yùn)作的情況下完成領(lǐng)導(dǎo)者的順利交接。
如果你用谷歌搜索下這個(gè)古老的拉丁文字“interregnum”(字面意思是“兩任國(guó)王之間的空窗期”)，就會(huì)得到一系列關(guān)于騷亂和沖突的詞條。一位君王下臺(tái)、另一位君王還沒(méi)登基的這段時(shí)間，通常被稱為“權(quán)力真空期”，從古至今，在這段時(shí)間內(nèi)無(wú)一例外都會(huì)發(fā)生騷亂和沖突。繼任者之間的明爭(zhēng)暗斗，合法繼任者身份的模棱兩可，都促進(jìn)了這段危機(jī)四伏的時(shí)期的形成。
三、百事：打造變革型領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)
20世紀(jì)70年代末期，我向當(dāng)時(shí)的百事CEO唐納德·肯道爾(Donald Kendall)、他的高管團(tuán)隊(duì)以及人力資源高管們提出了一項(xiàng)建議：設(shè)計(jì)并實(shí)施精英領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項(xiàng)目和繼任規(guī)劃。他們采納了我的建議，并且在肯德?tīng)柕睦^任者韋恩·卡洛維(Wayne Calloway)時(shí)期進(jìn)一步發(fā)展。
1996年，羅杰·恩里科(RogerEnrico)接替卡洛維成為百事的CEO，我繼續(xù)為羅杰和他的高管團(tuán)隊(duì)提供咨詢，建議他們實(shí)施一個(gè)全面的領(lǐng)導(dǎo)力行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目。但是羅杰決定獨(dú)立實(shí)施這個(gè)項(xiàng)目，不借助任何顧問(wèn)的力量。雖然失去了和百事的長(zhǎng)期合作，但我還是對(duì)此感到欣慰，因?yàn)檫@顯示了此類項(xiàng)目成功的最關(guān)鍵要素：CEO對(duì)項(xiàng)目的全身心投入。羅杰在處理各種各樣問(wèn)題的同時(shí)，也把他的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展目標(biāo)落在兩位前途無(wú)限、不斷進(jìn)取的人身上：一位是史蒂芬·雷蒙德(Steve Reinemund)，一位就是盧英德(Indra Nooyi)。
2001年，CEO從羅杰換成史蒂芬·雷蒙德，五年后，盧英德繼任。期間，這個(gè)項(xiàng)目繼續(xù)在盧英德的領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)下向前推進(jìn)，盧英德也為其注入了她個(gè)人的方法和觀念。50年以來(lái)，這項(xiàng)始于肯道爾、發(fā)揚(yáng)于卡洛維、成熟于恩里科和雷蒙德、充實(shí)于盧英德的使命終于得以實(shí)現(xiàn)：全球領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項(xiàng)目成為了世界上最棒的項(xiàng)目，至少是最棒的項(xiàng)目之一。在雷蒙德向盧英德無(wú)縫交接的前夜，已經(jīng)有三位百事公司的CEO成功地完成了繼任規(guī)劃，這表明百事轉(zhuǎn)型基本上成功。
盧英德畢業(yè)于耶魯大學(xué)，曾是波士頓咨詢集團(tuán)咨詢顧問(wèn)，她于1994年以高級(jí)戰(zhàn)略顧問(wèn)的身份加入百事公司，2007年成為董事會(huì)主席。在盧英德的領(lǐng)導(dǎo)下，百事的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展流程又有所改進(jìn)。
盧英德的“軍事學(xué)院”并非指軍事學(xué)院，而是一個(gè)高知名度、極重要的培養(yǎng)項(xiàng)目，通過(guò)脫產(chǎn)培訓(xùn)的形式，結(jié)合讓人反思的故事分享，讓15位來(lái)自不同事業(yè)部的學(xué)員在一個(gè)非正式的、跨部門的環(huán)境中解決現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)問(wèn)題。她自己負(fù)責(zé)每一個(gè)模塊，同時(shí)也和人力資源總監(jiān)合作，與人力資源部、學(xué)員一起討論每個(gè)人的長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃和目標(biāo)。2013年8月，當(dāng)我采訪盧英德的時(shí)候，在僅僅兩年半的時(shí)間里，她已經(jīng)組織了9次這樣的活動(dòng)，覆蓋了135位未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者。她還計(jì)劃再用一年或者幾個(gè)月的時(shí)間，以這樣的形式接觸并了解300位未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者。
“所以，當(dāng)我從上任之初開(kāi)始考慮繼任規(guī)劃的時(shí)候，就一直在想百事要成為什么樣的公司，應(yīng)該擁有什么樣的高管團(tuán)隊(duì)。這是我常常在思考的?！? 對(duì)于盧英德的繼任者來(lái)說(shuō)，無(wú)論是出于個(gè)人因素還是公司傳統(tǒng)，都需要經(jīng)過(guò)6年歷練，從三位公開(kāi)的競(jìng)爭(zhēng)者中脫穎而出。
盧英德關(guān)于人才發(fā)展的觀點(diǎn)基于三個(gè)主要原則：① 以未來(lái)為導(dǎo)向，人才體系和流程不僅要滿足當(dāng)下需要，還要滿足未來(lái)的需要;② 心智模式細(xì)分，對(duì)于不同人群采用不同方式;③ 以發(fā)展為導(dǎo)向，確保核心流程的各個(gè)方面都將個(gè)人發(fā)展納入其中。在百事，盧英德和領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目組認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力70%來(lái)源于在崗實(shí)踐，20%來(lái)源于輔導(dǎo)和教練，10%來(lái)自正式的發(fā)展項(xiàng)目。
四、印度塔塔集團(tuán)：在家族企業(yè)中建立接班人梯隊(duì)
關(guān)于家族企業(yè)，有這樣一系列材料：
全球60%的企業(yè)是家族企業(yè)，他們創(chuàng)造了全球40%～60%的國(guó)民生產(chǎn)總值(GNP)。
只有30%的家族企業(yè)將生意傳給了下一代，盡管70%的家族企業(yè)都希望由家族來(lái)永續(xù)經(jīng)營(yíng)。
只有12%的家族企業(yè)到了第三代還在經(jīng)營(yíng)，只有3%的家族企業(yè)在第四代及以后還存在。
家族企業(yè)的創(chuàng)新環(huán)境會(huì)隨著后代家族成員對(duì)業(yè)務(wù)的積極參與而改善。
家族企業(yè)的回報(bào)率好于非家族企業(yè)，平均回報(bào)率高了6.65%。
家族企業(yè)的平均生命周期是24年。
從1950年開(kāi)始，有大量的研究專注于家族企業(yè)中家族成員和職業(yè)經(jīng)理人之間的矛盾和沖突，尤其體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)力交接和繼任規(guī)劃上。除了財(cái)務(wù)報(bào)表以外，家族企業(yè)的財(cái)富還在于他們長(zhǎng)期傳統(tǒng)和文化所形成的共同價(jià)值觀。這些是家族企業(yè)的寶貴遺產(chǎn)，如果遺失的話會(huì)是巨大痛苦的根源;而保留它們，不僅僅因?yàn)樗鼈兪嵌嗄陙?lái)家族經(jīng)歷風(fēng)雨之后的幸福之源，是家族的財(cái)富、家族的宿命，更是無(wú)形的遺產(chǎn)和使命。
總部位于印度孟買的塔塔工業(yè)集團(tuán)，做法值得任何規(guī)模、任何領(lǐng)域的家族企業(yè)學(xué)習(xí)。塔塔集團(tuán)由賈姆謝特吉·塔塔(Jamsetji Tata)建立于1868年，現(xiàn)任董事長(zhǎng)為賽勒斯·帕朗吉·密斯特里(Cyrus Pallonji Mistry)，擁有31家上市公司，2012-2013年的年度營(yíng)收為1000億美元。
我在1987年遇到了后來(lái)成為塔塔集團(tuán)董事長(zhǎng)的拉坦·塔塔(Ratan Tata)。1991年，拉坦·塔塔，作為一匹黑馬繼承了他的叔叔J.R.D.塔塔，成為塔塔集團(tuán)家族第四代繼承人。他的叔叔J.R.D.塔塔是印度工業(yè)的領(lǐng)軍人物，也是在印度第一個(gè)擁有商業(yè)飛機(jī)駕駛執(zhí)照的飛行員，印度航空的前身塔塔航空的創(chuàng)始人。自1938年成為集團(tuán)董事長(zhǎng)后，J.R.D.塔塔在執(zhí)掌集團(tuán)以后的50年時(shí)間里，將業(yè)務(wù)從14家公司拓展到95家公司。J.R.D.樹立了一個(gè)光輝的、幾乎無(wú)法超越的榜樣，接他的班是一件不太容易的事，尤其是對(duì)羞于與媒體打交道的拉坦來(lái)說(shuō)。
拉坦本科畢業(yè)于康奈爾大學(xué)的結(jié)構(gòu)工程系，并取得了哈佛大學(xué)的管理學(xué)學(xué)位。他曾經(jīng)考慮要在美國(guó)的IBM干上一段時(shí)間，但被召回作為基層員工在塔塔鋼鐵工作，他需要在工廠里親自鏟石灰?guī)r并把它們送進(jìn)爐子里。
在繼承企業(yè)后的近30年中，他成功拓展了塔塔的業(yè)務(wù)，也扭轉(zhuǎn)了一些績(jī)效不好的業(yè)務(wù)，但是從來(lái)沒(méi)有人覺(jué)得他是家族大宅的政治人物——那是塔塔家族建在孟買市中心的集團(tuán)總部。塔塔集團(tuán)有很多功勛卓著獨(dú)占一方的人，J.R.D.繞過(guò)他們指定拉坦為繼承人的確是讓很多人失望了，但是他達(dá)到了建立更加穩(wěn)固的集團(tuán)中心、管控和節(jié)制分散的諸侯力量的目的。
在后來(lái)一次對(duì)拉坦的訪談中，他回憶說(shuō)：“J.R.D.在他周圍安排了一個(gè)高管團(tuán)隊(duì)，所有的人在他們各自的領(lǐng)域都取得了非凡的成就。當(dāng)他們同意J.R.D.的意見(jiàn)讓我來(lái)做董事長(zhǎng)時(shí)，說(shuō)實(shí)話，那一切發(fā)生得特別快，我當(dāng)時(shí)沒(méi)感到很開(kāi)心，因?yàn)槲抑浪麄冎械囊恍┤讼Ｍ@個(gè)職位是他的?！?/p>
在花了五年時(shí)間“節(jié)制諸侯”之后，拉坦大膽地退出了一些傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，包括水泥、紡織和化妝品，而集中資源投資于后來(lái)被認(rèn)為是塔塔工業(yè)未來(lái)的軟件、電信、金融、零售和高科技咨詢，最近又收購(gòu)了泰特萊茶葉公司(Tetley Tea)和英國(guó)汽車業(yè)巨頭捷豹、路虎，拉坦主導(dǎo)的項(xiàng)目產(chǎn)出了極具創(chuàng)新性的Nano轎車，成為這個(gè)領(lǐng)域的先行者。但是在拉坦自己眼中，最大的成就是通過(guò)一系列的再造，成功地將塔塔集團(tuán)的形象塑造得比過(guò)去任何時(shí)候都一致而有凝聚力，讓“這個(gè)形象代表的是一個(gè)集團(tuán)而不是一堆公司”。
當(dāng)涉及他自己的繼任和未來(lái)的退休問(wèn)題時(shí)，他本著不讓董事會(huì)爭(zhēng)吵不休和不讓自己的下屬競(jìng)爭(zhēng)得頭破血流的宗旨。拉坦委托5個(gè)人組成了繼任甄選小組，他們正全面考慮一系列的候選人。最后，委員會(huì)得出了連他們自己都很吃驚的答案，他們選了他們其中的一個(gè)人——億萬(wàn)富翁帕朗吉·沙普爾吉·密斯特里(Pallonji Shapoorji Mistry)43歲的兒子賽勒斯·密斯特里(Cyrus Mistry)，他父親是塔塔最大的個(gè)人股東，占有公司大概20%的股份，他自己過(guò)去五年來(lái)一直是董事會(huì)成員，是塔塔家的姻親。
這么說(shuō)的話，他既是家庭成員又不是家庭成員，能很好地維持兩者的平衡。當(dāng)他被委員會(huì)成員提名之后，他馬上退出了委員會(huì)的工作，并且接受了和其他競(jìng)爭(zhēng)者一樣非常嚴(yán)格的評(píng)估流程。
五、關(guān)于CEO繼任的3大結(jié)論
在見(jiàn)證、參與以及策劃了很多的繼任規(guī)劃和領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型之后，我得出了關(guān)于CEO繼任不可不說(shuō)的三大結(jié)論。
1、 成功的CEO繼任規(guī)劃不可能、也不應(yīng)該在真空中進(jìn)行
正如旅途一樣，重要的是沿途的風(fēng)景，而非目的地，過(guò)程比結(jié)果重要。這是一個(gè)充滿活力的領(lǐng)導(dǎo)繼任體系長(zhǎng)期發(fā)展的結(jié)果。這個(gè)繼任體系應(yīng)該擁有能夠相互制衡的成分，可以有效地為公司挑選出最適合的杰出領(lǐng)導(dǎo)，而且不能低估任何人為的、政治的或者組織導(dǎo)致的偏差。
要想讓這個(gè)計(jì)劃成功，必須讓其成為博大精深的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和人力資源戰(zhàn)略中不可缺少的一部分，讓它成為有潛力的領(lǐng)導(dǎo)者職業(yè)生涯的助推器，讓它能夠適用于組織機(jī)構(gòu)中不同的人，從剛進(jìn)來(lái)的畢業(yè)生到副總裁都能包括其中。當(dāng)然，有一種情況除外，那就是危急關(guān)頭，必須要有一位背景毫無(wú)瑕疵的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)解救公司，所以那時(shí)從外部引進(jìn)人才不僅可行而且必要。比如，IBM的郭士納(Louis Gerstner)、福特汽車的艾倫·穆拉利(Alan Mulally)、波音公司的麥克納尼(McNerney)，都是這樣進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)層的。
2、 沒(méi)有完美無(wú)缺的計(jì)劃，但是有計(jì)劃總比沒(méi)有計(jì)劃強(qiáng)
那些還沒(méi)有一個(gè)正式的繼任規(guī)劃體系的公司急需構(gòu)建起一個(gè)完整、清晰的繼任體系，并且真正落實(shí)，來(lái)取代過(guò)去根據(jù)主觀臆斷和個(gè)人偏好做出的人才繼任決策。該體系要對(duì)有潛力的競(jìng)爭(zhēng)者做出客觀的評(píng)估，要能直接解決公司面對(duì)的戰(zhàn)略問(wèn)題。
3、 絕大多數(shù)情況下，雖然構(gòu)建了計(jì)劃，但是最后繼任規(guī)劃往往變成一個(gè)一年一度空洞的過(guò)場(chǎng)而已，就像每一年都會(huì)翻開(kāi)新的篇章一樣。
