人心善變，尤以今時(shí)今日更甚。然而《孫子兵法》有云：“上下同欲者勝?！比绻诵牟积R，各有各的打算，要帶領(lǐng)這樣的組織做長(zhǎng)久就會(huì)很難。
沒有一致的利益難有人心的統(tǒng)一
人心不齊是因?yàn)槔娌灰恢?。人與人之間的矛盾也多源于這種不一致?，F(xiàn)實(shí)中我們每天都生活在這種一致與不一致的糾葛當(dāng)中，比如毫不相干的兩個(gè)人組成家庭以后，因?yàn)楣餐繕?biāo)而心向一處，即便有矛盾也會(huì)因?yàn)榻K極目標(biāo)的一致而積極化解，相互妥協(xié)，一致對(duì)外，而一旦分道揚(yáng)鑣，不互害就很好了，因?yàn)檫@時(shí)他們是在考慮各自的利益最大化。公司就不同，公司的每個(gè)成員是懷揣著各自不同的預(yù)期走到一起的，試探、觀望，以能夠達(dá)到自己的最大預(yù)期為目的，達(dá)不到就會(huì)走人，老板想什么、公司發(fā)展如何都和他無關(guān)。
傳統(tǒng)的組織模式，老板和員工之間是雇用和被雇用的關(guān)系，利益的關(guān)注點(diǎn)不一樣。員工只有工資和獎(jiǎng)金，公司掙多掙少和他沒有什么關(guān)系，掙多了老板也不會(huì)多分給他，掙少了老板也不敢不發(fā)工資給他。他只關(guān)心分在他碗里的東西夠不夠分量，至于鍋里還有什么、有多少他不管，也管不著。這種利益的不一致就導(dǎo)致了不同的行為表現(xiàn)，比如，員工每天只工作8個(gè)小時(shí)，而老板恨不能24個(gè)小時(shí)都用來工作;遇到問題或者困難時(shí)，員工會(huì)本能地找借口不去做或者推責(zé)任，老板則會(huì)本能地去找方法解決問題，甚至于企業(yè)面臨倒閉的時(shí)候，員工可以輕松地轉(zhuǎn)身離開，而老板卻無路可走，只有獨(dú)自承擔(dān)。
另一方面，因?yàn)樾湃蔚幕A(chǔ)是雙方利益的一致性，當(dāng)利益不一致時(shí)，老板和員工之間就很難有信任，不僅語言顯得蒼白，即便把心掏出來員工也未必會(huì)信，而沒有信任，相互之間也如同隔皮猜瓜一樣，猜不準(zhǔn)各自的心，要統(tǒng)一就更難。
人心不能統(tǒng)一，歸根結(jié)底是因?yàn)槔娌唤y(tǒng)一，那么先解決因自然就會(huì)帶來果。有一句話叫錢在哪兒心在哪兒，這個(gè)世界上人們能看到的最真實(shí)的就是錢，所以我們可以嘗試用錢這個(gè)實(shí)實(shí)在在的工具把大家拴在一條繩子上，自然就會(huì)達(dá)到人心的統(tǒng)一。
用股權(quán)統(tǒng)一個(gè)人利益和公司利益
相信大家都看過這樣一個(gè)段子：新媳婦剛過門那天看見新郎家有老鼠出沒，就只是看熱鬧，洞房花燭之后再看到老鼠就是窮追猛打，怒斥老鼠偷吃她家糧食。這個(gè)段子詮釋的就是利益一致人心才會(huì)一致這個(gè)道理。
在公司，如果個(gè)人利益和公司利益不統(tǒng)一，作為個(gè)體就會(huì)本能地只關(guān)注自己那一塊兒，表現(xiàn)上就是到點(diǎn)兒上班，到點(diǎn)兒下班，沒有創(chuàng)造力、主動(dòng)性、責(zé)任心，這是最讓老板頭痛的，怎么辦呢?最好的辦法就是用股權(quán)把個(gè)人利益和公司利益統(tǒng)一起來。
可以采用自主經(jīng)營的模式，就是把經(jīng)營權(quán)分一部分給員工，讓每個(gè)自組織(小組或者部門)自主經(jīng)營，共享其收益，而不是只有工資和獎(jiǎng)金。這樣就把公司的利益和自組織的利益匹配起來，讓每個(gè)人都在為自己做，本質(zhì)上也是在給公司做，比如稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營、韓都衣舍的小組制，還有中國農(nóng)村的包產(chǎn)到戶也是把土地的經(jīng)營權(quán)放給了農(nóng)民。
還可以采用干股激勵(lì)，根據(jù)業(yè)績(jī)共享公司的利潤(rùn)，讓關(guān)鍵人員享有股權(quán)對(duì)應(yīng)的分紅權(quán)，晉商的身股就是這樣一種分紅權(quán)。在干股激勵(lì)的基礎(chǔ)上還有更好用的方法是增量激勵(lì)，就是把比上年增加的利潤(rùn)大部分分給員工，沒有增加時(shí)就不分，這樣會(huì)鼓勵(lì)大家關(guān)注公司發(fā)展，創(chuàng)造更多價(jià)值。
不管是自組織還是干股激勵(lì)，都非常簡(jiǎn)單好用，因?yàn)椴恍枰兏鲁?，作為股?quán)激勵(lì)的第一步，可以積極去嘗試，尤其是針對(duì)分支機(jī)構(gòu)、門店、短期項(xiàng)目。但是這些模式最大的缺陷是只能統(tǒng)一利益，不能共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，虧了還是公司的，一旦遇到外部環(huán)境有重大變化導(dǎo)致公司虧損時(shí)，員工不僅不能和公司共擔(dān)，還會(huì)選擇離開。所以只可以在短期內(nèi)使用，不可以長(zhǎng)期使用，特別是對(duì)關(guān)鍵的核心人員，不僅要能共享，還要能共擔(dān)，因?yàn)樗酗L(fēng)險(xiǎn)都由老板一個(gè)人承擔(dān)，對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展并不是好事。
用股權(quán)統(tǒng)一近期利益和遠(yuǎn)期利益
不管是自組織還是干股激勵(lì)，都只是側(cè)重于統(tǒng)一近期利益，不能和未來掛鉤，但是那些核心人員特別是高管，他們更關(guān)注未來，如果看不到未來，他們會(huì)感覺不踏實(shí)。而且如果只有近期利益，沒有遠(yuǎn)期利益，也不可避免地會(huì)出現(xiàn)一些竭澤而漁式的短期行為。所以就要考慮在自組織和干股激勵(lì)的基礎(chǔ)上再增加一部分，讓他們看到未來。可以使用虛股激勵(lì)、期權(quán)、股權(quán)認(rèn)購、股權(quán)眾籌等方式實(shí)現(xiàn)其享有對(duì)應(yīng)股份的未來的增值權(quán)，這就把公司和個(gè)人未來的利益統(tǒng)一起來了，從另一個(gè)角度看也是把近期利益和遠(yuǎn)期利益統(tǒng)一了起來，因?yàn)槭找媾c付出有時(shí)間差，尤其是那些長(zhǎng)效性付出。具體操作方法我在以前的文章中也都有論述，這里不再贅述。虛股到一定階段可以轉(zhuǎn)成普通股，也可以不轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)或不轉(zhuǎn)都能實(shí)現(xiàn)近期利益和遠(yuǎn)期利益的統(tǒng)一。但是期權(quán)、股權(quán)認(rèn)購、股權(quán)眾籌這些方式最大的缺點(diǎn)是需要修改章程，比較麻煩，而且不小心碰到小人的話，也會(huì)帶來一些無謂的痛苦和消耗。
遠(yuǎn)期利益一定要和業(yè)績(jī)掛鉤，特別是增量業(yè)績(jī)，如果沒有增量，雖然有股份，但還是沒有對(duì)應(yīng)的分紅權(quán)。這樣才可以讓他們既有安全感，又有使命感;既能鼓勵(lì)他們不得不拼命為公司創(chuàng)造價(jià)值，又能防止他們偷懶、坐享其成。
近期利益和遠(yuǎn)期利益的統(tǒng)一主要是針對(duì)核心層，當(dāng)他們把青春押在這里，公司是應(yīng)該讓他們看到未來的，但是這需要一個(gè)過程，需要在公司成熟的時(shí)候再采用這種模式，剛開始可通過代持干股或者經(jīng)營權(quán)共享去做。
統(tǒng)一了利益就會(huì)統(tǒng)一人心
當(dāng)公司和員工之間的利益高度一致時(shí)，統(tǒng)一人心就是水到渠成的事情。
當(dāng)利益一致時(shí)，信任就有了基礎(chǔ)，老板和員工之間就很容易建立起信任。信任是管理的基本要素，有了信任，溝通會(huì)簡(jiǎn)單很多，溝通成本也就降低，效率也會(huì)提高，在這個(gè)基礎(chǔ)上推行組織的扁平化、去中心化，也會(huì)相對(duì)容易，公司的文化建設(shè)也會(huì)變得簡(jiǎn)單，這一切都源于利益的一致性。
當(dāng)利益一致時(shí)，也很容易實(shí)現(xiàn)員工特別是高管和公司之間的共創(chuàng)共享共擔(dān)，讓每個(gè)人發(fā)自內(nèi)心給自己做，把曾經(jīng)的不可能變成可能，變成人心所向往，不再需要那么多監(jiān)督，不再有損公肥私的不道德行為，每個(gè)人都知道傷害公司也是傷害自己，關(guān)注公司就是關(guān)注自己。
結(jié)語
在越來越看重物質(zhì)利益的今天，想要公司真正能夠眾志成城去做事情，那就先用股權(quán)把利益統(tǒng)一起來，然后再考慮人心的統(tǒng)一。當(dāng)人心統(tǒng)一起來再去為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富，創(chuàng)造的就不僅僅是財(cái)富，還有文明。
