發(fā)展反饋
在最終的人才盤點(diǎn)會(huì)后，將會(huì)產(chǎn)生一系列的重要決策，包括很多關(guān)鍵人員的調(diào)整、晉升、輪崗、外派，以及組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。該結(jié)果的應(yīng)用涉及整個(gè)人力資源的方方面面，發(fā)展反饋是其中的一方面。
發(fā)展反饋與人才盤點(diǎn)的結(jié)果更緊密地結(jié)合起來(lái)，要求凡是在盤點(diǎn)中表明具備高潛力的人才(副總裁及以上)，都需要完成一次全球高管(SVP及以上)的發(fā)展反饋。
對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)，該反饋是一次難得的高層輔導(dǎo)。
在形式上，會(huì)由來(lái)自與本人不同的其他業(yè)務(wù)單元的三位高級(jí)副總裁作為小組成員與該VP做面對(duì)面的交流，時(shí)間在2個(gè)小時(shí)左右，主要交流個(gè)人在工作中的困感和個(gè)人未來(lái)職業(yè)發(fā)展。
小組成員均是擁有極為豐富經(jīng)驗(yàn)的管理者，往往能夠一針見(jiàn)血地點(diǎn)出被反饋者的問(wèn)題所在，并且給予個(gè)人極有價(jià)值的發(fā)展建議，因此是一種提升管理者滿意度，明確職業(yè)發(fā)展方向的有力工具。
這些高級(jí)副總栽在進(jìn)行反饋前會(huì)閱讀該VP的各類資料，包括個(gè)人IDP、360度反饋和人才盤點(diǎn)結(jié)果等。
在反饋后，其中一位SVP還將成為該VP的導(dǎo)師，為期半年。
發(fā)展型反饋要求反饋者創(chuàng)設(shè)一種輕松、自然的非正式環(huán)境，包括硬環(huán)境和軟環(huán)境。
因?yàn)楹芏喾答佌弑旧頃?huì)對(duì)候選人產(chǎn)生較大壓力，在非正式環(huán)境下，容易使候選人與反饋者之間建立良好關(guān)系。
同時(shí)，該項(xiàng)目要求反饋者避免替候選人回答問(wèn)題。它不是一種考試，應(yīng)把焦點(diǎn)放在深入獲取候選人的行為、看法或觀點(diǎn)上，不是獲取所謂的“正確答案”。
參加反饋的管理者要以接納、共情和尊重的態(tài)度認(rèn)真傾聽(tīng)候選人的回答和陳述。
研究表明，候選人與反饋者之間越早建立良好的關(guān)系，越容易達(dá)到評(píng)價(jià)的效果。
參加反饋的管理者還需要采取回饋、重述、追問(wèn)或提出有挑戰(zhàn)性的問(wèn)題等方式，弄清楚/澄清候選人的真正行為或觀點(diǎn)。
管理者要保持客觀和中立態(tài)度，盡可能保證反饋結(jié)果的真實(shí)性。整個(gè)反饋過(guò)程共有三個(gè)階段。
開(kāi)場(chǎng)環(huán)節(jié)由HR擔(dān)任主持人，介紹發(fā)展反饋的目的和主要流程方法;鼓勵(lì)大家開(kāi)放式地發(fā)言;候選人主動(dòng)自我介紹。
提問(wèn)環(huán)節(jié)主要針對(duì)候選人個(gè)人職業(yè)發(fā)展中的困惑、挑戰(zhàn)、未來(lái)發(fā)展等方面進(jìn)行，以下是一些典型問(wèn)題：
你如何看待自己的職業(yè)生涯?你覺(jué)得成功嗎(請(qǐng)舉事例) 到目前為止，你感覺(jué)自己的最大成就是什么
到目前為止，你遇到過(guò)的最大挑戰(zhàn)是什么?你是怎么處理的
請(qǐng)與我們分享一個(gè)故事來(lái)說(shuō)明你是如何在業(yè)務(wù)上解決問(wèn)題的
對(duì)自己未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展有哪些需求和期望
結(jié)尾環(huán)節(jié)可以詢問(wèn)被評(píng)價(jià)者對(duì)這次會(huì)議的感受，以及如何改進(jìn)這樣的評(píng)價(jià)方式，對(duì)被評(píng)價(jià)者的積極參與表示感謝：告知評(píng)價(jià)者下一步行動(dòng)計(jì)劃。
在候選人人小組對(duì)比未來(lái)崗位要求和候選人的能力現(xiàn)狀進(jìn)行討論，就主要觀點(diǎn)達(dá)成一致。會(huì)后HR以郵件的形式把管理者們對(duì)候選人的評(píng)價(jià)和個(gè)人發(fā)展建議發(fā)送給候選人和他的上級(jí)。
在發(fā)展反饋的過(guò)程中，HR扮演以下三種角色：
(1)專家
發(fā)展反饋實(shí)際是對(duì)候選人的領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行全面、深入的評(píng)價(jià)。
在進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，管理者經(jīng)常會(huì)陷入一些誤區(qū)，例如，認(rèn)為善于闡述豪言壯語(yǔ)的就是高潛人才。在現(xiàn)場(chǎng)，HR人員作為專家可以提出一些引導(dǎo)性問(wèn)題，避免管理者陷入誤區(qū)。
(2)主持人
開(kāi)場(chǎng)時(shí)介紹發(fā)展反圓的目的，意義和背景;過(guò)程中解答他人的各種疑問(wèn)和要求。
(3)記錄員
把反饋的的問(wèn)題、候選人的回答一一記錄下來(lái)，以便會(huì)后進(jìn)行總結(jié)。
以經(jīng)驗(yàn)發(fā)展的方式培養(yǎng)后備人才
聯(lián)想認(rèn)為，個(gè)人為自已的職業(yè)生涯負(fù)責(zé)，公司為個(gè)人的發(fā)展提供機(jī)會(huì)。公司將為高績(jī)效、高潛力人員提供、制訂個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的機(jī)會(huì)，同時(shí)也為計(jì)劃的內(nèi)容運(yùn)用到具體工作崗位提供機(jī)會(huì)。
聯(lián)想始終認(rèn)為絕大多數(shù)學(xué)習(xí)和發(fā)展都發(fā)生在工作中，最好的發(fā)展方式是基于經(jīng)驗(yàn)或?qū)嵺`的發(fā)展。
當(dāng)然這并不是說(shuō)不重視課堂培訓(xùn)，聯(lián)想基于崗位序列和職位層級(jí)設(shè)計(jì)了不同類型的課程，幫助員工發(fā)展。但仍然確信80%的發(fā)展是在工作中發(fā)生的。
基于經(jīng)驗(yàn)的培養(yǎng)方式有很多種，例如輪崗、項(xiàng)目鍛煉、安排新的任務(wù)等方式，通過(guò)這些方式使每個(gè)人不斷學(xué)習(xí)和提高。
不同發(fā)展手段的使用均基于員工所處的職業(yè)發(fā)展階段。這里以輪崗為例，分析聯(lián)想的以經(jīng)驗(yàn)培養(yǎng)人才的模式。
根據(jù)不同目的，輪崗包括兩類：晉升性輪崗和經(jīng)驗(yàn)拓展性輪崗。
聯(lián)想主要使用的是經(jīng)驗(yàn)拓展性輪崗。
在聯(lián)想晉升不僅僅基于潛力，還必須考慮經(jīng)驗(yàn)。這樣做能夠保證管理者用最短的時(shí)間適應(yīng)新的崗位，縮短勝任的時(shí)間。
因此，最穩(wěn)妥的做法是，被晉升的人已經(jīng)具有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)。因此，輪崗是員工跨職能、BU晉升的前提和有效的發(fā)展方法。
聯(lián)想輪崗的基本原則：上輪下不輪。如果上級(jí)輪崗，則下級(jí)不能輪崗，反之亦然。相隔時(shí)間至少半年。
輪崗人員需要滿足下列條件之一：高績(jī)效員工;高潛力員工;被列為后備培養(yǎng)對(duì)象。
輪崗人員的職責(zé)定位于新崗位，原崗位職責(zé)不再保留，目的在于使其承擔(dān)責(zé)任，保證輪崗效果的達(dá)成。
輪崗之前需要為輪崗人員設(shè)定更高的、清晰的和可衡量的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或要求，至少要傳遞這樣的信息給輪崗人員。
2009年，為了讓輪崗更有針對(duì)性，聯(lián)想人力資源針對(duì)公司高級(jí)副總裁進(jìn)行了深度訪談，識(shí)別出一個(gè)基層管理者成長(zhǎng)為高層管理者必須要經(jīng)歷的9種經(jīng)歷。
聯(lián)想人才經(jīng)驗(yàn)地圖
這一崗位經(jīng)驗(yàn)分類的提出，大大提升了人才盤點(diǎn)后結(jié)果的可應(yīng)用性。例如，當(dāng)華東區(qū)總經(jīng)理崗位的繼任者，缺乏后端崗位的經(jīng)驗(yàn)，因此評(píng)估時(shí)只能為2-3年的繼任者”，也因?yàn)檫@個(gè)結(jié)果，在人才盤點(diǎn)結(jié)束后，組織會(huì)盡快安排他進(jìn)行2年的職能崗位輪崗。當(dāng)候選人彌補(bǔ)了缺乏的經(jīng)驗(yàn)，他在繼任名單上的位置也會(huì)得到提升。
聯(lián)想集團(tuán)通過(guò)人才盤點(diǎn)的工具，以戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，將人才發(fā)展所涉及的選拔、評(píng)估、培養(yǎng)工作有機(jī)地構(gòu)造為一個(gè)閉環(huán)，不斷循環(huán)并有所突破。
聯(lián)想的人才盤點(diǎn)工具已經(jīng)日臻成熟，并在組織內(nèi)部成為了戰(zhàn)略性的工具。要實(shí)施這樣的工具對(duì)于組織的準(zhǔn)備度要求很高，往往導(dǎo)入期會(huì)在2年左右，但一旦持續(xù)運(yùn)行，其效果將是驚人的。這也是為什么聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)成為IT管理人才培養(yǎng)基地的原因。
