2010年中，有一段時(shí)間，網(wǎng)上的吸睛標(biāo)題“這個(gè)屢戰(zhàn)屢敗的創(chuàng)業(yè)者又來(lái)了!”說(shuō)的是王興，那時(shí)，美團(tuán)成立，剛剛完成A輪融資，王興與80個(gè)員工在屢次失敗的創(chuàng)傷中重新出發(fā)。90%以上的投資人都不看好王興。
一、科技改變世界，過(guò)程高過(guò)一切
連續(xù)創(chuàng)業(yè)者王興不善言辭，也不善于和投資人打交道。《九敗一勝：美團(tuán)創(chuàng)始人王興創(chuàng)業(yè)十年》作者李志剛老師說(shuō)過(guò)，他在撰書期間，聯(lián)系和調(diào)查了所有跟他有相關(guān)接觸的人員，還去了王興在福建龍巖的老家，和他父親共處了三天，在那里，他發(fā)現(xiàn)了真實(shí)的王興——他10歲爬火車，14歲玩無(wú)線電。別人問(wèn)他為什么要冒著生命危險(xiǎn)爬火車?他說(shuō)想探尋一下蒸汽式火車的奧秘——在孩子時(shí)期就探究這個(gè)世界的奧秘，他信仰科技改變世界。
很多創(chuàng)業(yè)者說(shuō)相信科技改變世界，但當(dāng)貌似更好的機(jī)會(huì)來(lái)了，就不信了，而王興從骨子里信仰科技改變世界，他內(nèi)心渴望的是，理解事物的本質(zhì)，探究未來(lái)可能實(shí)現(xiàn)的方向，并轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實(shí)，讓未來(lái)變得更美好一點(diǎn)，并且一直持續(xù)到現(xiàn)在。
在美團(tuán)網(wǎng)，放眼望去，工位上盡是80后的面孔，年輕是映入眼簾的第一個(gè)關(guān)鍵詞，對(duì)SNS(Social Networking Services，社會(huì)網(wǎng)絡(luò)服務(wù))的共同信仰讓他們聚集于此，而領(lǐng)頭人王興，更是其中的骨灰級(jí)粉絲：
2004年創(chuàng)辦紅極一時(shí)的“校內(nèi)網(wǎng)”，是個(gè)出色的SNS，對(duì)Facebook仿得徹底，以至于讓他差點(diǎn)成了“中國(guó)的扎克伯格”;
2005年二度創(chuàng)業(yè)的姊妹篇“海內(nèi)網(wǎng)”同樣人氣不減;
2007年，他又做出了飯否網(wǎng)——這是中國(guó)最早的類似Twitter的網(wǎng)站，他搖身成為微博客的中國(guó)站代言人……雖然至今未成“吸金大鱷”，但“有益、有趣、有利”的創(chuàng)業(yè)原則早為他積攢下大把人品，備受矚目。
一次，在接受采訪時(shí)，王興說(shuō)，“單看一件事，肯定是結(jié)果重要;但如果時(shí)間足夠長(zhǎng)，長(zhǎng)到你看見(jiàn)最終結(jié)果就是生命的終結(jié)，這樣一想，發(fā)現(xiàn)還是過(guò)程最重要。”同時(shí)表示，美團(tuán)并沒(méi)有給坐在一起的大家勾勒愿景，“因?yàn)楣餐呐d趣走到一起，大家分享好玩的東西和想法就行了……促進(jìn)信息流動(dòng)算是我們共同的努力方向?！?/p>
說(shuō)起創(chuàng)業(yè)的跌宕起伏，王興有真誠(chéng)的釋然與單純的樂(lè)在其中，“上學(xué)時(shí)就堅(jiān)定地認(rèn)為SNS會(huì)改變這個(gè)社會(huì)，我們能持續(xù)地推動(dòng)它的進(jìn)程，這就已經(jīng)是件很讓人陶醉的事情。”公司大小不重要，重要的是它一直會(huì)產(chǎn)生正面的影響，這大概就是價(jià)值所在。
二、兩次融資失敗，學(xué)會(huì)未雨綢繆
2006年10月，校內(nèi)網(wǎng)融資失敗被陳一舟的千橡以200萬(wàn)美元收購(gòu);
2011年08月，美團(tuán)完成第二輪5000萬(wàn)美元融資融資。有記者說(shuō)，王興在發(fā)布會(huì)上向大家公布了融資成功的消息后，直接離場(chǎng)前往第三輪融資的洽談，他說(shuō)風(fēng)投不會(huì)雪中送炭，必須自己存糧過(guò)冬。
每天早上，王興都按時(shí)上班，來(lái)到公司的第一件事就是打開(kāi)電腦，瀏覽大量的國(guó)外網(wǎng)站。他沒(méi)有自己的辦公室，工位被排在市場(chǎng)部同事的旁邊。兩次失敗讓王興被人笑稱為史上最倒霉的連環(huán)創(chuàng)業(yè)客。王興對(duì)于這樣的論斷總是不屑一顧。很多人認(rèn)為，美團(tuán)是他為國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域帶來(lái)的第三次改變。
在2010年，我們誰(shuí)也不知道，從5000家大小團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站中生存下來(lái)的，會(huì)是美團(tuán)。因?yàn)槟菚r(shí)的美團(tuán)還略顯稚嫩，然而這一次的王興顯然有了更充分的準(zhǔn)備，校內(nèi)和飯否的經(jīng)歷，讓他有了成熟的蛻變，他曾說(shuō)過(guò)，創(chuàng)業(yè)失敗無(wú)非是兩個(gè)原因，一是錢花完了，二是信心沒(méi)了。這一次為了不再陷入半途而廢的怪圈，王興牢牢記住了兩件事，一是手上要有錢，二是盈利模式要清晰。
十分幸運(yùn)的是，這一次重新出發(fā)，王興并沒(méi)有遭遇之前融資艱難的困境，曾經(jīng)放棄對(duì)其投資的紅杉資本在人人網(wǎng)(原校內(nèi)網(wǎng))成功上市后，對(duì)于與這樣的潛力項(xiàng)目擦身而過(guò)有幾分神傷，他們更深刻感受到了王興的潛力，于是主動(dòng)找到了美團(tuán)網(wǎng)。為了順利完成融資，王興這一次花盡了心思，“與紅杉超過(guò)一半的管理人員都見(jiàn)過(guò)面”。
而選擇阿里巴巴作為合作伙伴，王興也考慮了很長(zhǎng)時(shí)間。“我們希望找到一位深刻了解這個(gè)行業(yè)的投資人，他們能為美團(tuán)未來(lái)的發(fā)展提供指導(dǎo)性的建議?！毙疫\(yùn)的是，僅僅與馬云深談過(guò)一次，這筆融資就順利定下。手上有糧心里不慌，融資的問(wèn)題解決了之后，更重要的就是盈利問(wèn)題。
三、美團(tuán)：團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的盈利問(wèn)題
千團(tuán)大戰(zhàn)后，借助團(tuán)購(gòu)這一入口，王興的野心是在一個(gè)個(gè)垂直領(lǐng)域發(fā)力，搶占巨頭的領(lǐng)地和入場(chǎng)券。王興將美團(tuán)的發(fā)展方向定在了“T字型戰(zhàn)略”，在團(tuán)購(gòu)這一“橫”之下，出現(xiàn)酒店、電影、外賣、KTV、麗人、母嬰、保潔等十余項(xiàng)垂直品類。
1.盈利模式
2011年，王興曾說(shuō)，美團(tuán)的盈利模式很簡(jiǎn)單，搭建起一個(gè)平臺(tái)，讓消費(fèi)者與商家互相找到對(duì)方，并迅速促成消費(fèi)行為。作為團(tuán)購(gòu)的組織者，美團(tuán)網(wǎng)按效果收費(fèi)，每增加一個(gè)購(gòu)買人，就獲得一份傭金。在這個(gè)商業(yè)模式下，消費(fèi)者先付款再消費(fèi)，商家和美團(tuán)網(wǎng)都對(duì)現(xiàn)金流有更充裕的掌控權(quán)，能夠在短期之內(nèi)實(shí)現(xiàn)快速回款，這也是美團(tuán)能夠不動(dòng)用融資，完全依靠自有現(xiàn)金流覆蓋運(yùn)營(yíng)成本的重要原因。
那時(shí)，王興對(duì)美團(tuán)的盈利模式非常有信心，他始終認(rèn)為，做實(shí)物類團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站與淘寶和京東商城相比沒(méi)有什么競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，本地服務(wù)類的團(tuán)購(gòu)才是電子商務(wù)的新機(jī)會(huì)，2014年12月，美團(tuán)用戶數(shù)超2億。
2.嚴(yán)控成本
對(duì)于團(tuán)購(gòu)行業(yè)燒錢的情況，王興表示美團(tuán)在這一方面會(huì)嚴(yán)格地控制成本。
因?yàn)閳F(tuán)購(gòu)是用互聯(lián)網(wǎng)來(lái)連接商家和消費(fèi)者，因此成本方面也一般分為三塊，一是針對(duì)商戶，主要指擴(kuò)大銷售隊(duì)伍來(lái)與商家建立合作關(guān)系，二是針對(duì)客戶，也就是采取一定的營(yíng)銷手段來(lái)吸引消費(fèi)者，三是針對(duì)“連接“部分，就是網(wǎng)站的系統(tǒng)維護(hù)成本。
對(duì)于其他網(wǎng)站砸錢最多的廣告營(yíng)銷成本部分，美團(tuán)網(wǎng)的投入其實(shí)不多，基本沒(méi)有在線下投放廣告，主要是依靠線上推廣和口碑傳播，其中很大部分是依靠社交媒體。
3.供應(yīng)鏈管理
在信仰科技的王興眼里，美團(tuán)網(wǎng)要不斷通過(guò)IT系統(tǒng)的改進(jìn)，培訓(xùn)員工，爭(zhēng)取做到更高效率、更低成本，給消費(fèi)者更低的價(jià)格。通俗地講，就是給消費(fèi)者更多，更好，更便宜的吃喝玩樂(lè)。這不容易做到。這考驗(yàn)著公司的IT能力、供應(yīng)鏈管理能力。供應(yīng)鏈的管理，王興要做的，就是要靠?jī)?yōu)秀的IT技術(shù)來(lái)做支撐的。
“IT系統(tǒng)盡量用在公司的方方面面，各個(gè)部門、崗位、環(huán)節(jié)。在這個(gè)行業(yè)里，科技的價(jià)值在短期體現(xiàn)不出來(lái)，如果要長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)，多數(shù)人低估了這個(gè)行業(yè)里科技的價(jià)值?！?/p>
在線下，你有沒(méi)有用好的IT系統(tǒng)扶持他們，差別很大。每天都能看到的交易數(shù)據(jù)就是第一步，但交易數(shù)據(jù)是果，我們需要知道因，然后判斷應(yīng)該往哪個(gè)方向努力一下。想在行業(yè)里領(lǐng)先、跑得更快一點(diǎn)跟信息有直接關(guān)聯(lián)。
四、王興對(duì)美團(tuán)的期待
曾有媒體問(wèn)王興，針對(duì)SNS的最新藍(lán)圖，有沒(méi)有想過(guò)美團(tuán)的未來(lái)，以及最終的形態(tài)。王興回答，他想做更多人和城市需要的東西。在未來(lái)，要脫穎而出只有一個(gè)理念：保證服務(wù)品質(zhì)。是老生常談，但并不容易，具體要從那么多商家中挑出好的來(lái)合作，同時(shí)還要確保各個(gè)環(huán)節(jié)的服務(wù)可控、談到很好的折扣，堅(jiān)守這些也就有了美團(tuán)的將來(lái)。
對(duì)于美團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以及賽道中不停出現(xiàn)的挑戰(zhàn)者，王興表示，有耐心持之以恒做好的公司，其實(shí)不會(huì)太多。就像跑馬拉松，一千人還是一萬(wàn)人參加，對(duì)冠軍、亞軍而言是沒(méi)有差別的。正如時(shí)尚雜志要引領(lǐng)潮流，美團(tuán)是要告訴消費(fèi)者，如何花錢花得有品質(zhì)?這是今后十年、二十年會(huì)持續(xù)發(fā)生的事情。
在一個(gè)逐漸發(fā)展成熟的市場(chǎng)中，頭部公司往往會(huì)帶動(dòng)市場(chǎng)行為習(xí)慣，小編的思考是，在這個(gè)意義上，王興雖無(wú)刻意，但美團(tuán)已然踐行。
2017年8月24日，百度外賣成為餓了么的全資子公司，外賣市場(chǎng)進(jìn)入“下半場(chǎng)?！?/p>
有數(shù)據(jù)顯示，截止到合并當(dāng)月，餓了么的月活人數(shù)達(dá) 3402.0 萬(wàn)人，美團(tuán)外賣和百度外賣分別是2989.7 萬(wàn)和1748.9 萬(wàn)。
雖然從外賣大戰(zhàn)開(kāi)始，美團(tuán)就是一家非典型的多元化平臺(tái)，有諸多業(yè)務(wù)，但美團(tuán)點(diǎn)評(píng)1800萬(wàn)的平臺(tái)日訂單中，2/3是外賣訂單;整個(gè)公司3.5萬(wàn)員工中，超過(guò)2萬(wàn)人在做外賣，外賣才是它發(fā)展最快、最重要的業(yè)務(wù)，也是目前美團(tuán)點(diǎn)評(píng)唯一不承擔(dān)盈利任務(wù)的業(yè)務(wù)。
而餓了么的體系有四塊：交易平臺(tái)事業(yè)部、物流事業(yè)部、新零售事業(yè)部、新餐飲事業(yè)部。在餓了么的規(guī)劃中，一個(gè)是線上網(wǎng)，解決商戶接單和用戶的需求;一個(gè)地下網(wǎng)，包括未來(lái)餐廳和餐飲，打通供應(yīng)鏈、形成規(guī)模效應(yīng)。
餓了么此舉收購(gòu)百度外賣，一下拉大了與第二名之間的差距。餓了么已經(jīng)不是簡(jiǎn)單的外賣，美團(tuán)外賣如何走出單純外賣的邏輯和思路?這反倒令人期待!
