一、GE
GE比較突出的是注重團隊精神和只有獎勵沒有懲罰的激勵文化。
1、注重團隊精神
對于員工的激勵，GE注重團隊精神，加強情感聯(lián)系，每當GE取得一些成績，都會把生產(chǎn)線停下來，大家一起去慶祝。今天在GE的各個部門，這種精神仍然存在。這種做法使激勵的力度不用太大，但是可以的到顯著的效果。
2、只有獎勵
GE內(nèi)部有激勵文化，對員工基本上沒有懲罰方式，全是激勵。工作表現(xiàn)好，在薪資上就有體現(xiàn)，所以，GE內(nèi)部出現(xiàn)了這樣的懲罰的新說法：如果你沒有漲工資或晉升，就是被懲罰。
這種激勵文化是建立在高素質(zhì)員工的基礎上的，員工的自我認同感很強，高淘汰率使大部分人都積極要去進步，如果自己的工作一直沒有得到激勵，就意味著自己存在的價值受到忽視，許多員工會在這種情況下主動調(diào)整自己，或者更加努力工作，或者辭職另謀發(fā)展。
3、和績效掛鉤
當然，激勵和業(yè)績掛鉤是一種必然，GE的普通員工做出了成績，一般會得到薪金或股票期權。
對于高層管理人員，還看對公司發(fā)展的貢獻。GE公司鼓勵鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨，將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業(yè)務部門的表現(xiàn)，另一半獎勵他對整個公司發(fā)展的貢獻。如果自己部門業(yè)績很好，但對公司發(fā)展不利，則資金為零。
4、公平公正
面對員工自身對報酬是否會感到公平的問題的處理上，GE以絕對的事實說話(如數(shù)字、圖表等)，通過給每個部門的員工劃分等級來評估員工業(yè)績，從而是給員工的報酬做到公平公正。
GE公司對員工有著一套相當完善的考評制度。據(jù)說，CEO韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關的圖表，反映每個員工的情況。
這是一個動態(tài)的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類占10%，他們是頂尖人才;次一些的是第二類，占15%;第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大;接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進;第五類是最差的，占10%，只能辭退他們。
根據(jù)業(yè)績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。第一類員工會得到股票期權，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權，第四類員工沒有獎勵。
二、IBM
IBM以業(yè)績?yōu)橥酰鶕?jù)業(yè)績實施激勵。
1、用業(yè)績說話
IBM是一家高績效文化的公司，IBM內(nèi)部有一句話”讓業(yè)績來說話”(Performance says)。
IBM員工薪金構(gòu)成很復雜，不會有所謂的“學歷工資”或者“工齡工資”。薪水和員工的崗位、職務、工作表現(xiàn)、業(yè)績直接關聯(lián)。在IBM，學歷是一塊很好的敲門磚，但絕不是獲得更好待遇的憑證。
以前的IBM的激勵機制有著以下特點：工資差別?。哼^于強調(diào)福利，醫(yī)療福利、養(yǎng)老金、終身就業(yè)承諾、教育機會等眾多福利措施使IBM的利在美國公司中沒有第二家可以媲美。郭士納“再造”IBM之后，這一切已經(jīng)發(fā)生了徹底的變化。
如今的IBM施行的完全是一種績效工資制，是一種浮動工資，一切以員工的績效為準而不論員工的忠誠度或資歷如何。
IBM績效工資制的最大特點就是差別化，完全根據(jù)市場的變化與員工各自的工作績效而確定，以績效和個人貢獻為基礎，員工得到的獎金也是靈活而不是固定的。
2、股權激勵
除了績效工資，IBM還將股權作為激勵員工的重要手段。
在福利上，經(jīng)過改革之后，IBM的福利待遇在總部位于美國的跨國公司中，仍舊是最慷慨的公司之一。
通過浮動工資計劃、認購公司股票和期權計劃、建立在績效基礎上的加薪計劃、福利計劃等一系列科學的工資激勵手段，IBM的員工的積極性與聰明才智被最大限度的挖掘出來。
3、職業(yè)發(fā)展空間
IBM為每一名“藍色精靈”提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展空間，提供具有競爭力的浮動薪資、獎金，完善周到的福利以及公司股權。
在職業(yè)發(fā)展上，IBM通過“接班人計劃”、“師傅徒弟制”等幫助員工成長與發(fā)展，公司的晉升制度靈活而透明，激勵他們成為出色的“藍色精靈”、“深藍”甚至“深深藍”。
“國際藍”培訓師是全球化工作能力的“深藍”的必經(jīng)之路，也是對“藍色精靈”們最有效的激勵方法之一。
4、精神激勵
除了這些，IBM在經(jīng)營過程中對員工的激勵種類多樣，比如Bravo、Knowledge advantage、Execute Now、 One Team、Win IBM等。
這些獎勵都以物質(zhì)獎勵或與精神獎勵相結(jié)合的形式表貢獻突出的員工，比如，One Team award是一個一年一度的獎項，在每年的員工大會上，公司會以這種方式獎勵去年在成功項目或者重大事件中表現(xiàn)突出的所有員工。
三、聯(lián)想
聯(lián)想是一個以業(yè)績?yōu)閷蛐偷墓?，不惟學歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。
聯(lián)想的許多高管人員其實在公司工作時間并不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關系，而是全憑業(yè)績。
在一個以業(yè)績?yōu)閷蛐偷钠髽I(yè)里，員工的收入是跟其貢獻直接掛鉤的。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯(lián)想的干部沒有貴族化的傾向。
在聯(lián)想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術職稱的道路。
技術骨干的待遇與相應的管理者的收入沒有差別。年底之前，聯(lián)想要完成能力評介體系，要讓公司的各級管理層知道每個員工的能力如何，其社會競爭力處在什么水平，是否達到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。
這項工作可以達到3個目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費。
為突出業(yè)績導向效果，聯(lián)想在業(yè)績考核中實行末位淘汰制，如果員工在考核后進入最后一個層次，就進入了末位淘汰區(qū)。
2013年聯(lián)想集團CEO楊元慶自掏325萬美元獎金分給員工，這與聯(lián)想集團發(fā)布的2013-2014財年第一財季業(yè)績表現(xiàn)有直接關系，根據(jù)財報顯示，期內(nèi)總銷售額為87.87億美元，同比增長9.71%，凈利潤1.74億美元，較上一年同期增加3300萬美元，同比增長23.03%。
這也是楊元慶連續(xù)第二年自掏腰包為基層員工發(fā)放獎金，在2012年6月份的董事會上，董事會因2011年聯(lián)想集團創(chuàng)出史上最佳業(yè)績，根據(jù)公司的薪酬制度，楊元慶獲得比上一年度高出300萬美元的年度獎金。
楊元慶認為，他個人獲得的這筆獎金，一線基層員工功不可沒，因此決定將公司業(yè)績增長給他個人帶來的福利，以特別獎金的形式與普通員工分享。
這次獲益的員工仍是聯(lián)想全球在生產(chǎn)線以及一線從事基礎運營工作的基層員工。這一年中國區(qū)員工可以分到2000元人民幣，海外員工可以拿到325美元，與獎勵額度持平。
四、華為
華為的激勵注重精準激勵，可以總結(jié)為一句話：以戰(zhàn)略為導向基于價值貢獻以奮斗者為本的多元化激勵機制。
1、以戰(zhàn)略為導向
很多企業(yè)在發(fā)展新業(yè)務、新產(chǎn)品或者開拓新區(qū)域的時候收效甚微，比如諾基亞發(fā)明了智能機，卻被以蘋果為首的智能手機廠商打敗了。
在技術、產(chǎn)品、戰(zhàn)略似乎都沒有問題的情況下，企業(yè)最終卻倒閉了，這其中的原因在哪里呢?我認為，它們最核心的問題在于激勵機制的設計不合理。
老團隊沒有發(fā)展新產(chǎn)品、開拓新市場的動力或者能力，而且新老業(yè)務還有潛在的利益沖突。另外，新產(chǎn)品、新市場發(fā)展的初期，因為沒有太多經(jīng)濟利益的貢獻，成熟業(yè)務的預算和考核機制無法驅(qū)動資源，無法調(diào)動員工的積極性，最后新業(yè)務只能為別人做嫁衣。
基于這些前車之鑒，華為特別重視戰(zhàn)略牽引。在資源上投放高度聚焦戰(zhàn)略，在利益分配上傾向于戰(zhàn)略貢獻，比如，聚焦于主航道的市場份額、大客戶、格局項目、"山頭"項目、未來業(yè)務等。
而這些戰(zhàn)略貢獻，往往當期并不能產(chǎn)生直接的經(jīng)濟貢獻，因而無法通過獲取分享制進行激勵，但是它對公司持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略意義特別重大，所以往往會為其設置單獨的激勵機制，主要包括：干部的晉升、配股、專項獎等，以此進行重點激勵。
2、基于價值貢獻
要理解價值貢獻，首先要理解價值創(chuàng)造，要明白哪些要素創(chuàng)造了價值。華為在《基本法》第16條明確規(guī)定：勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造公司的全部價值。
在上述定義的基礎之上，華為的奮斗者工程就是基于價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配的閉環(huán)來打造"以客戶為中心——不與客戶爭利;以奮斗者為本——不讓奮斗者吃虧"的奮斗者文化。華為圍繞這個價值環(huán)，以價值評價為支撐，實現(xiàn)價值的良性循環(huán)。
為了實現(xiàn)精準激勵，華為設計了兩種并行的分配機制，在一些獲取分享制難以施行的艱苦地區(qū)、環(huán)境特別惡劣的市場、新業(yè)務、新市場等，采用了評價分配制，即提前設定一個基準獎金包，平衡"瘦"的市場與"肥"的市場，并基于這個基準獎金包，再設定一些關鍵的考核事項時進行適當調(diào)整。
3、以奮斗者為本
華為把員工分為三類：普通勞動者、一般奮斗者、真正的奮斗者。
第一類是普通勞動者，在華為，他們是12級以下的員工。針對普通勞動者，華為保證他們的收入達到或略高于市場平均水平。
第二類是一般奮斗者，對應杰克·韋爾奇的活力曲線，一般奮斗者大概是處于曲線中段的這部分人，他們大概占全體員工的60-70%左右。這部分員工盡管也有著奮斗的傾向，但他們不是積極的奮斗者，更多會期望每天下班之后能夠按時回家，能夠盡可能地保證自己的業(yè)余生活。那么，通過衡量，華為只要確信他們的輸出和貢獻大于公司所支付給他們的成本，就可以繼續(xù)留用。華為也會保證他們的報酬略高于市場水平。
第三類人就是華為公司所倡導的真正的奮斗者。他們愿意放棄安逸的生活，愿意為了自己的使命追求，放棄各種假期，放棄加班費，他們是華為公司核心的奮斗者，是華為的中堅力量。華為會將獎金的分配、股票激勵、晉升和成長的機會優(yōu)先向他們傾斜，保證他們有豐厚的收入，并達到業(yè)界最高的收入。
看了這些國內(nèi)外比較有代表性的公司的激勵方式，不難發(fā)現(xiàn)，員工激勵真的不外乎物質(zhì)激勵、權力授予激勵、榮譽授予激勵、使命賦予激勵、目標感召激勵、發(fā)展機會激勵。
其次，激勵機制都是以員工的業(yè)績考評制度為依據(jù)進行的，國內(nèi)外都喜歡將物質(zhì)獎勵與精神獎勵結(jié)合起來，將正激勵與負激勵結(jié)合起來，實行末位淘汰制度。
但是，所不同的是，國外的公司更偏重于激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能，谷歌曾經(jīng)宣布谷歌員工年度獎金中的25%將與公司在社交網(wǎng)絡市場的表現(xiàn)好壞掛鉤，允許員工將20%的工作時間用于創(chuàng)新。
國內(nèi)則更多的是力爭體現(xiàn)公平發(fā)展的原則，力爭做到人盡其用，不造成人才浪費，比如華為的以價值貢獻為導向以奮斗者為本。
