企業(yè)管理咨詢公司強(qiáng)調(diào)，企業(yè)是一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造整體，企業(yè)大小并不代表什么，而是在于管理運(yùn)營系統(tǒng)的有效性。目前，由于不少企業(yè)關(guān)注資源的階段性投入，人力資源的片面集中，忽視了內(nèi)在管理運(yùn)營系統(tǒng)的構(gòu)建，日常管理運(yùn)營和實(shí)踐積累，才會(huì)導(dǎo)致官僚主義，無效管理的蔓延，以至整個(gè)系統(tǒng)的癱瘓。
自主確定的管理戰(zhàn)略
管理重在追求或取得成果。檢驗(yàn)管理的一個(gè)原則是：是否達(dá)到了目標(biāo)，是否完成了任務(wù)。當(dāng)然，這個(gè)原則并不是在所有情況下都適用，管理者應(yīng)該把精力和注意力放在“行得通”的事情上。企業(yè)是否實(shí)行戰(zhàn)略管理最終是由企業(yè)自主確定。隨著中小企業(yè)主和企業(yè)家對(duì)環(huán)境復(fù)雜性和動(dòng)態(tài)性認(rèn)識(shí)的提高，越來越多的企業(yè)必將摒棄短期行為，樹立遠(yuǎn)大理想，從而使實(shí)行和加強(qiáng)戰(zhàn)略管理成為企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求。
一些中小企業(yè)認(rèn)為，戰(zhàn)略管理只能在大型企業(yè)發(fā)揮作用，自己的企業(yè)規(guī)模小，業(yè)務(wù)簡單，人才缺乏，用不著或用不了戰(zhàn)略管理。許多成功實(shí)行戰(zhàn)略管理的中小企業(yè)已經(jīng)證明了這種顧慮是錯(cuò)誤的。大多數(shù)中小企業(yè)的性質(zhì)是民營的或私營的，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，重大決策由業(yè)主獨(dú)斷專行，風(fēng)險(xiǎn)很大。所以，中小企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后應(yīng)加快產(chǎn)權(quán)制度的合理化，變產(chǎn)權(quán)一元化為多元化，建立適當(dāng)?shù)闹卫斫Y(jié)構(gòu)，解決所有者經(jīng)營能力不足的問題，引進(jìn)人才與培訓(xùn)并用，提高戰(zhàn)略實(shí)施能力使企業(yè)管理由傳統(tǒng)型走向現(xiàn)代化。
順暢梳理的管理流程
近年來，許多企業(yè)都在再造流程，流程概括起來主要有四個(gè)方面的內(nèi)容：物流、信息流、現(xiàn)金流、文化流。一個(gè)企業(yè)的效率低下，先檢查企業(yè)的流程是否合理，是否簡潔和高效，還要檢查流程是否格式化，流量是否合理穩(wěn)定。組成企業(yè)的流程系統(tǒng)絕不是簡單的業(yè)務(wù)鏈條，而是復(fù)雜而封閉的循環(huán)系統(tǒng)。同時(shí)，梳理企業(yè)流程的循環(huán)系統(tǒng)是否暢通、是否閉合，有沒有斷裂和梗阻的地方。
向流程型企業(yè)轉(zhuǎn)變，僅僅重新繪制組織結(jié)構(gòu)圖遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，公司需要徹底轉(zhuǎn)變，采取許多新的管理和工作方式。比如，公司應(yīng)首先任命流程負(fù)責(zé)人，因?yàn)樗麄儗⒅笇?dǎo)整個(gè)轉(zhuǎn)型工作。企業(yè)還應(yīng)該從一開始就建立基于流程的評(píng)估系統(tǒng)，跟蹤轉(zhuǎn)型過程的進(jìn)展。隨著權(quán)力界限變得較為模糊，管理人員之間以及他們與員工之間的互動(dòng)方式也必須改變。例如，流程負(fù)責(zé)人必須與業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人合作，確保流程設(shè)計(jì)和流程目標(biāo)合理，資源配置公平。另外，傳統(tǒng)的管理方式在流程型企業(yè)中是行不通的。管理人員不能采取命令和控制的做法，而是必須采取協(xié)商和合作的態(tài)度。
