隨著生產(chǎn)和貿易的全球化，商品、服務、人口、技術等要素超越地理界線進行越來越自由的流動，現(xiàn)在的企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)全球的資源共享和配置，國際化對于大家來說早已不再是一個陌生的詞匯。國際化有利于企業(yè)更有效地利用國家和地區(qū)的優(yōu)勢要素，抓住快速發(fā)展的機會，挖掘新興市場的需求潛力，這樣既可以通過拓寬市場基礎分散企業(yè)風險，又可以在全球范圍內整合運營，有效地實現(xiàn)降低成本的要求;因此，國際化戰(zhàn)略已經(jīng)成為了許多大企業(yè)的必經(jīng)之路和繼續(xù)做大最強的不二選擇。
作為全球數(shù)一數(shù)二的大型跨國連鎖餐廳，麥當勞目前已經(jīng)遍布全球六大洲120個國家，擁有約3萬多間分店。麥當勞堅持運用有效并且實際的標準化商業(yè)慣例，在全世界創(chuàng)造一致的顧客體驗，在很多國家代表著一種標準的美國生活方式。然而麥當勞的國際化戰(zhàn)略并不是一帆風順的，從一開始的絕對標準化逐漸轉變?yōu)槿蚧捅就粱嘟Y合的多國化戰(zhàn)略，麥當勞卓有成效的經(jīng)歷可以給我們許多的啟發(fā)。
一、麥當勞運營的標準化
1、經(jīng)營原則的統(tǒng)一化
麥當勞最偉大的概念之一就是著名的Q.S.C&V原則，即質量(Quality)、服務(Service)、清潔(Cleanliness)和價值(Value)。
Quality是指麥當勞為保障食品品質制定了極其嚴格的標準，顧客可以完全相信芝加哥的漢堡和中國杭州的漢堡的質量是一樣可靠的。Service是指麥當勞為任何顧客提供標準、快速而禮貌的服務，餐廳先進便捷的設備可以保證顧客的排隊不超過2分鐘，使服務隨時可以享用而無須排隊等候或預約。Cleanliness是指麥當勞制定了嚴格的清潔工作標準，所有店面和休息室的每一個地方都是一樣的整潔。Value是為了傳達麥當勞的“向顧客提供更有價值的高品質”的理念，維護統(tǒng)一的品牌形象。這樣的一致性有效地發(fā)揮了規(guī)模經(jīng)濟效應，有利于麥當勞更好地壓縮成本，低價成本領先對于一家快餐企業(yè)是至關重要的。
2、與供應商的排他性合作
麥當勞與供應商的合作也堅持著排他性的標準化。公司與少數(shù)供應商維持這緊密的關系，通過消除多元化來減少流程控制的錯誤。一方面，麥當勞建立起了與供應商之間強有力的信任，供應商們愿意和麥當勞一起致力于改進流程甚至推出新品，因為兩者緊密的聯(lián)系導致共榮共辱，如果麥當勞可以有效改進流程獲得更多的盈利，實現(xiàn)的是雙贏。另一方面，供應商的少數(shù)也有利于保證食材獲取、烹飪的標準化和統(tǒng)一性。
3、標準化的核心——麥當勞菜單
長期以來，菜單就是麥當勞標準化的重中之重，因為標準化的菜單可以避免諸如供應鏈系統(tǒng)混亂、質量不一、低效等許多的問題。麥當勞依靠標準化的核心菜單獲取了大批忠實顧客的信任度。全球統(tǒng)一標準的漢堡、薯條、可樂正是麥當勞快餐食品的不變象征，隨著幾十年的全球連鎖店的擴張，麥當勞也將這份核心菜單帶入了每個顧客心中，從而也在顧客心中形成了固定思維下的“麥當勞”品牌概念，與其說是出售漢堡，不如說是出售美國文化。麥當勞向來被認為是改變了世界餐飲文化的快餐品牌。其成功的要訣就在于不斷變化的品牌主張和持之以恒的品牌核心。在全球市場上，我們可以看到麥當勞公司將整個全球看作一個單一完整的市場，并且銷售標準化的產(chǎn)品。
二、麥當勞的全球擴張——對于本土化的新要求
隨著麥當勞的不斷壯大，全球擴張、拓展新興市場已經(jīng)是公司持續(xù)發(fā)展的必有之路。1967年，麥當勞首先在鄰國加拿大建立分店，之后面向深受美國文化影響的中美洲國家和群島國家輸出麥當勞飲食文化，由于這些國家本身的文化與美國十分相近，在地理上交通也較為便利，管理較為方便，因此在輸出過程中沒有遇到大的挑戰(zhàn)。
麥當勞在國際化戰(zhàn)略中，秉持的是其多年來的標準化戰(zhàn)略——“同一個世界，同一個味道”。在一開始，麥當勞高層一直認為不能在核心菜單中加入本土化的菜品，否則就是違背了公司的戰(zhàn)略核心;但是他們顯然沒有預料到當?shù)匚幕瘜τ诓蜖I業(yè)的巨大影響。
1971年，以荷蘭和德國為跳板，麥當勞開始進軍歐洲市場，并在1972年，在法國巴黎郊區(qū)建立第一家分店。但是麥當勞在法國的發(fā)展卻遇到了困難。
舉一個有點類似玩笑但是卻是真實的簡單的例子，麥當勞首先要解決的第一個問題就是如何讓一個自詡高貴的法國人用雙手代替他們早已習慣的刀叉來用餐。很快地，由于沒有尊重當?shù)氐奈幕瘋鹘y(tǒng)和需求，海外針對麥當勞的抗議逐漸增加，海外餐廳的盈利水平也不如當?shù)氐谋就粱惋嬈髽I(yè)。
當然，最終麥當勞順利解決了這樣的問題，麥當勞對于品牌進行重新的設計，努力改變法國烹飪文化破壞者的形象，公司宣稱：“是的，我們源于美國，但是由法國生產(chǎn)。”麥當勞突出其優(yōu)質的原材料，75%的當?shù)刭Y源，環(huán)境友好的門店，以及營養(yǎng)成分顯著優(yōu)于該國的傳統(tǒng)選擇。如今的麥當勞，在法國擁有超過1200家門店，每年新招收3000名新員工，共有70000多個員工。到2013年的時候，法國麥當勞的銷售額已經(jīng)達到了44.6億歐元，法國已經(jīng)成為麥當勞的第二大盈利地區(qū)。不過，這個過程是曲折的，是麥當勞高層不斷探索、修改原有的思維定勢的結果。在別的地區(qū)，麥當勞也遇到了同樣的本土化要求。
麥當勞公司面對著多元的政治、經(jīng)濟、社會和文化環(huán)境,其經(jīng)營呈現(xiàn)出許多不同于國內經(jīng)營的新特點。麥當勞的管理本土化問題亟待解決。江南大學商學院教授朱晉偉是這么定義本土化的：“管理本地化問題,即如何在維持母公司的經(jīng)營理念和競爭優(yōu)勢的同時,充分利用東道國的管理資源、適應東道國的經(jīng)營環(huán)境,調整經(jīng)營管理方式,是跨國公司所面臨的重要問題之一。”
麥當勞的全球擴張一方面需要堅持本身的成功戰(zhàn)略，特別是標準化，但是面對全世界不同的文化，不同的飲食習慣，全盤的美式風格卻收到了不盡如人意的效果，這樣的現(xiàn)實對于麥當勞的本土化提出了新的要求，公司必須學會在堅持自有經(jīng)營理念和競爭優(yōu)勢的同時，充分順應并利用東道國的資源和經(jīng)營方式。
2003年，麥當勞高層采用了“計劃勝利”戰(zhàn)略，麥當勞沒有繼續(xù)推廣美國口味，而是努力推出更符合當?shù)仄玫氖称?。麥當勞一方面開始和當?shù)氐墓毯献?，另一方面，原有的供應商也開始在海外設廠。為了將當?shù)厥称贩咒N到當?shù)氐亩嗉议T店，支持定制化的菜單，麥當勞建立的地區(qū)分銷中心。正如中國亞太學會副秘書長張遠鵬教授所講的“為了在所在國或所在地區(qū)獲得最大化的市場利益,充分滿足本地市場需求,適應本地區(qū)文化,利用本地經(jīng)營人才和經(jīng)營組織生產(chǎn)、銷售適應特定地域的產(chǎn)品和服務”，麥當勞開始實施從本土化的戰(zhàn)略角度去理解自己原先的國家化戰(zhàn)略，進而促成了麥當勞進入國際市場的多國化戰(zhàn)略。
三、麥當勞的多國化戰(zhàn)略——以營銷組合為例
麥當勞作為一家快速餐飲公司，面臨著較高的本土響應壓力，市場反應能力對于競爭的成敗具有決定性意義。隨著多國化戰(zhàn)略的開展和深入，標準化和本土化有機結合，麥當勞在不同的國家和地區(qū)有著顯著的戰(zhàn)略差異。麥當勞的產(chǎn)品和服務更加本土化，聚焦于每一個市場的競爭，在不同的市場之間存在著市場營銷戰(zhàn)略的差異性，下面我們就將以麥卡錫的4P理論來簡單闡述麥當勞的多國化戰(zhàn)略。
4p營銷組合理論包括了產(chǎn)品(Product)、價格(Price)、渠道(Place)、促銷(Promotion)四個維度。
1、產(chǎn)品
產(chǎn)品的開發(fā)和定位是企業(yè)首要考慮的問題，麥當勞的核心觀念就是要生產(chǎn)出標準化的產(chǎn)品，使它的口味在世界上的任何一個地方都是相同的，也就是上文說過的麥當勞最偉大的概念之一的Q.S.C&V原則中的質量原則，比如，一張牛肉餅要經(jīng)過40多項安全指標檢測，奶醬接貨溫度要在4度以下，多一度就不要等等，麥當勞在用全力保障高質量食品的生產(chǎn)。
麥當勞的主打產(chǎn)品定位是漢堡，全球的漢堡的質量、口味接近于一致，只根據(jù)不同的地區(qū)風味稍作改動，這是麥當勞標準化戰(zhàn)略的體現(xiàn)。另一方面，麥當勞也會根據(jù)不同國家的消費者的口味偏好以及當?shù)氐姆伞⒆诮毯惋L俗習慣做出一些新的產(chǎn)品，這是本土化的體現(xiàn)。
在俄羅斯的菜單中，由于被抱怨蛋黃醬中的脂肪含量過低，麥當勞在新菜單中針對俄羅斯風味加入了一些簡單而獨特的食物，比如白菜餡餅和可瓦斯。在印度，由于宗教和反西方的情緒，印度消費者對麥當勞有一些敵對心理。加上超過40%的印度人是素食主義者，因此，麥當勞的印度餐廳不提供牛肉或者豬肉產(chǎn)品，而是以蔬菜、魚肉和雞肉來替代。諸如此類，麥當勞逐漸贏得了不同國家、不同地區(qū)、不同宗教文化背景的消費者的喜愛和尊重。
2、價格
在價格維度，麥當勞的本土化戰(zhàn)略特征更為顯著。麥當勞的定價目標主要是為了獲取更多的市場份額，因此在不同經(jīng)濟水平的地區(qū)，麥當勞采取了差別定價法，根據(jù)不同市場的價格敏感程度、顧客的年齡階層等對同一產(chǎn)品確定不同的產(chǎn)品價格。例如，德國是一個價格敏感的市場，因此麥當勞管理層決定上調啤酒價格，另外開設了一個咖啡吧，也就是后來的麥咖啡。在日本，原先麥當勞實行的是低價策略，但是遭遇了失敗，雖然日本市場對于價格也較為敏感，但是對于新的時尚和潮流也十分感興趣，尤其是對于年輕人來說。因此，公司將目標客戶定位于年輕一代。
麥當勞的本土化定價往往由以下幾個流程：選擇價格目標，根據(jù)目標市場的需求，對成本進行估算，對競爭者的成本和價格進行分析，選擇合適的價格方法，選擇最終的價格。由于靈活的定價，麥當勞順利地打進了許多新興市場，和肯德基形成了強有力的競爭態(tài)勢。
3、渠道
麥當勞目前已經(jīng)遍布全球六大洲120個國家，擁有約3萬多間分店，包括公司自有餐廳、特許經(jīng)營店和合資餐廳。在日本，麥當勞將便利店轉化為麥當勞餐廳，選址多集中在火車站以及其他人流量較大的地方。在巴西，麥當勞在2007年賣掉了它在巴西和13個拉丁美洲國家的所有業(yè)務，一共1600家餐廳，同時許可一家機構進行經(jīng)營，麥當勞只收取許可轉讓費，而不參與實際運營工作。麥當勞還計劃截至到2018年底，將大約4000個餐廳由公司直營方式轉變?yōu)樘卦S經(jīng)營方式，并提出長期目標是將95%的連鎖餐廳轉變?yōu)樘卦S經(jīng)營方式。轉變餐廳經(jīng)營方式的做法主要發(fā)生在公司所聚焦的兩個業(yè)務區(qū)域：高速增長的市場和基本市場。這樣的做法一方面緩解了麥當勞的收入下降問題，也降低了自己的經(jīng)營風險;但是另一方面，也大大削弱了麥當勞的核心競爭力和品牌效應。
4、促銷
麥當勞根據(jù)不同市場的文化和需求的差異，采用廣告、直接營銷、銷售促進、公共關系和公共政策、個人銷售等方法。麥當勞遵循的原則是“品牌全球化，廣告本土化”。在美國和和歐盟，麥當勞的廣告明星是當?shù)厝讼矚g的足球明星，在香港地區(qū)，麥當勞的廣告類似于公益廣告。麥當勞也熱衷于一些促銷活動，例如合作促銷生日餐會、贊助回饋社會活動等等。
四、結語
隨著麥當勞的持續(xù)增長，麥當勞已經(jīng)成為高效、標準化和科層制的典范。麥當勞對于國際化戰(zhàn)略的準確把握與適時選擇，都已成為后起之秀走出國門的一個重要榜樣。更為可貴的是麥當勞對于戰(zhàn)略的調整不拘泥于理論的框架，而是能夠以實際的需求出發(fā)。
企業(yè)管理也是同一個道理，沒有哪一個理論是可以完全涵蓋所有管理問題的，甚至可以說沒有哪一個理論是永遠正確的。無論多么先進的管理理論都有適用的前提，正如國際化戰(zhàn)略在不同的情況下或側重于本土化、或側重于標準化、或側重于多國化，企業(yè)決策者必須依據(jù)外部的環(huán)境制約和內部的資源能力的性質和層次，做出務實的決定。
