組織中大多數(shù)的個(gè)人表現(xiàn)符合冪律分布，即大部分的貢獻(xiàn)由最優(yōu)秀的少數(shù)員工，而非大批平均水平的員工做出。而多數(shù)組織都低估了最優(yōu)秀的員工，給他們的獎(jiǎng)勵(lì)也有所不足，甚至還不自知。
谷歌實(shí)行不公平薪酬，因?yàn)椴还叫匠昵∏∈亲罟降倪x擇。
1 為什么優(yōu)秀的員工最終要辭職?
多數(shù)公司都在誤導(dǎo)之下探索“公平”，建立起的薪酬體系迫使表現(xiàn)最優(yōu)和潛力最大的員工辭職。
通常，公司會(huì)允許薪水與市場水平上下浮動(dòng)20%，最優(yōu)秀的員工或許能拿到高于市場水平30%的薪水。平均水平的員工或許每年能加薪2%~3%，特別優(yōu)秀的員工能夠加5%~10%，具體幅度根據(jù)公司的不同有所差異。
這樣做帶來了不良的后果，假如你是非常優(yōu)秀的員工，將會(huì)得到幾次大幅加薪，之后加薪的速度會(huì)越來越慢，直到最后你接近容許的薪酬范圍上限，加薪也會(huì)隨之停止。在大多數(shù)地方，類似的限制在獎(jiǎng)金和股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)分配中也存在。適時(shí)的升職可以為你爭取到一點(diǎn)兒時(shí)間，但是很快你又會(huì)達(dá)到下一個(gè)工作級別的薪酬界限。
問題在于一個(gè)人的貢獻(xiàn)很有可能比他所得的薪酬提升更快。
比如，一家頂尖的咨詢公司或許每年能支付一位剛畢業(yè)的MBA員工10萬美元，這名MBA員工對客戶的收費(fèi)為每天2 000美元(每年50萬美元)，大約是他薪水的5倍。第二年，這位MBA員工或許能賺到12萬~15萬美元，每天收費(fèi)4 000美元(每年100萬美元)，大約是他薪水的8倍。
且不論這位咨詢師能否為雇主或客戶創(chuàng)造100萬美元的價(jià)值，他從自己創(chuàng)造的價(jià)值中獲得的收益比例每年都在下降。
這是一個(gè)極端的例子，但是這種形態(tài)在大多數(shù)專業(yè)服務(wù)公司中都存在。事實(shí)上，斯坦福大學(xué)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家愛德華·拉齊爾曾辯稱，員工在職業(yè)生涯初期的平均薪酬收入相比其貢獻(xiàn)較低，在職業(yè)生涯后期則拿到太多。內(nèi)部薪酬體系沒有做出足夠迅速的調(diào)整，也沒有足夠的靈活性，為最優(yōu)秀的員工安排與其價(jià)值相當(dāng)?shù)男匠辍?/p>
作為一名優(yōu)秀的員工，理智的做法是辭職。
為什么公司不設(shè)計(jì)一種體系，避免最優(yōu)秀和潛力最大的員工辭職呢?因?yàn)樗麄儗接幸环N錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，沒有勇氣坦誠面對自己的員工。薪酬的公平并不是說所有在同級別崗位上的人都要拿同樣的薪水或是上下差不到20%。
薪酬與貢獻(xiàn)相匹配才能算得上公平。因此，個(gè)人的薪酬應(yīng)該有巨大的差異。
2 最優(yōu)秀的員工值得你支付更高的薪酬
大多數(shù)工作中的績效表現(xiàn)都是符合冪律分布的。你們的團(tuán)隊(duì)中90%甚至更高的價(jià)值都是由頂尖的10%的人創(chuàng)造的。因此，最優(yōu)秀的員工遠(yuǎn)比平均水平的員工更有價(jià)值。他們的價(jià)值或許比平均水平的員工高50%，或許高50倍，但是不管高多少肯定值得你為他們付出更多。一定要讓他們感覺到這些。即使你沒有足夠的資金為他們提供超高額的薪水，但是更高一些的薪水也算一種心意表達(dá)。
在谷歌，確實(shí)有兩個(gè)做著同樣工作的人產(chǎn)生的影響和所得獎(jiǎng)勵(lì)卻有百倍之差的情況。比如，公司里有過這樣的情形：某名員工獲得了1萬美元的股權(quán)分配，而另外一名在同樣領(lǐng)域工作的員工卻獲得了1 00萬美元的股權(quán)分配。這并非常態(tài)，但是幾乎每個(gè)級別的薪酬差異都很容易達(dá)到300%~500%，甚至還為異乎尋常的員工預(yù)留了足夠的薪資空間。
事實(shí)上，我們有很多情形是“低級別”崗位員工的收入比相對“高級別”崗位的平均水平員工收入高很多。個(gè)人工作能夠帶來巨大影響，自然就會(huì)有這樣的結(jié)果，而谷歌采用的薪酬體系能夠充分認(rèn)可員工工作的影響力。
3 如何實(shí)施不公平薪酬制?
要有效施行這種極端獎(jiǎng)勵(lì)政策，你需要具備兩種能力。
第一是非常清晰地理解哪些影響是由被考量的角色而帶來的。這需要有互補(bǔ)意識(shí)，了解哪些變化是由于環(huán)境因素造成的：是市場環(huán)境有幸變好?有多少是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的努力或公司的品牌效應(yīng)?這番成就的效果是短期的還是長期的?對影響力做過評估之后，你就可以查看可用的預(yù)算，決定報(bào)酬分配曲線的形態(tài)。
如果最優(yōu)秀員工創(chuàng)造的影響力是平均水平員工的10倍，他們所得的報(bào)酬不一定要達(dá)到平均水平員工的10倍，但是我向你保證最少也應(yīng)該給他們5倍的報(bào)酬。如果你們采用了這樣一種體系，唯一保證不超預(yù)算的辦法就是給表現(xiàn)糟糕，甚至平均水平的員工更少的報(bào)酬。最初這樣做的感覺肯定不會(huì)很好，但是了解到最優(yōu)秀的員工有了留下來的理由，所有員工也都有了動(dòng)力追求更遠(yuǎn)大的目標(biāo)，你也能得到些許的寬慰。
另外一種能力是公司中有能夠充分理解獎(jiǎng)勵(lì)體系的經(jīng)理，他們可以向體系的受眾或其他聽聞該體系之后前來問詢的人解釋，為什么獎(jiǎng)勵(lì)可以如此之高，以及員工如何能夠得到類似的獎(jiǎng)勵(lì)。
換言之，極端獎(jiǎng)勵(lì)的分配必須公正。如果你無法向員工解釋清楚獎(jiǎng)勵(lì)差異巨大的原因，也不能給出具體建議，指導(dǎo)他們將自身表現(xiàn)提升到此等超高的水平，那么你所做的只是在孕育嫉妒和憤恨。
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