以窯爐單線產(chǎn)能為例，過(guò)去日產(chǎn)幾千平方，后來(lái)到了1、2萬(wàn)，再后來(lái)是3、4萬(wàn)，現(xiàn)在超過(guò)5萬(wàn)平方。產(chǎn)能的膨脹，一方面得益于生產(chǎn)技術(shù)的進(jìn)步，另一方面，卻是規(guī)?；?、低成本的極致演繹。在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的確立上，規(guī)模和數(shù)量，始終被排在質(zhì)量和效益的前面。
這樣的發(fā)展模式，在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)顯然與中國(guó)樓市乃至宏觀經(jīng)濟(jì)高度匹配，可以說(shuō)是一種最聰明的選擇。在這種模式的主導(dǎo)下，一切以數(shù)量和規(guī)模為中心，追求大規(guī)模、低成本、高增長(zhǎng)，成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最高目標(biāo)。在這種模式的主導(dǎo)下，企業(yè)所有的生產(chǎn)要素、市場(chǎng)要素，都是按照這種模式來(lái)匹配的，比如窯爐，越大越長(zhǎng)、產(chǎn)量就越高，成本就越低，在終端就越有競(jìng)爭(zhēng)力。
當(dāng)然，不是說(shuō)規(guī)模大了就不好。隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，規(guī)模化是其必然趨勢(shì)，但是這種規(guī)模，卻不是按產(chǎn)品品質(zhì)的最佳要求來(lái)匹配的，比如生產(chǎn)某一類產(chǎn)品，以最高的品質(zhì)為標(biāo)準(zhǔn)，所有資源和生產(chǎn)要素，都以此來(lái)配備，窯爐該建多長(zhǎng)就建多長(zhǎng)，壓機(jī)需要多大就配多大，需要什么樣的高品質(zhì)原料就采購(gòu)什么樣的高品質(zhì)原料，將質(zhì)量永遠(yuǎn)放在價(jià)格的前面，只有這樣，才能使企業(yè)從追求大規(guī)模、低成本轉(zhuǎn)移到高品質(zhì)、高效益之路上來(lái)。
中國(guó)人有一種根深蒂固的大國(guó)情懷，什么都想做大，什么都想爭(zhēng)第一。但是，大和強(qiáng)，卻是兩個(gè)完全不同的概念。大，不一定強(qiáng);強(qiáng)，也不一定大。在市場(chǎng)漲潮的階段，大，可能比強(qiáng)發(fā)展的更快更好;但是，在市場(chǎng)退潮的時(shí)候，強(qiáng)，卻比大更具抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
目前的建陶行業(yè)，明顯是大而不強(qiáng)。除了規(guī)模，品牌、品質(zhì)、創(chuàng)新、人才、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、自動(dòng)化、智能化、國(guó)際化……許多維度都跟陶瓷強(qiáng)國(guó)存在巨大的差距，許多核心技術(shù)、高附加值的產(chǎn)業(yè)鏈都還控制在別人手里?？杀氖牵覀兊脑S多的企業(yè)，規(guī)模做大、做久了，似乎有點(diǎn)飄飄然，規(guī)模全球第一、產(chǎn)能全球第一、銷售全球第一、員工全球第一……稀里糊涂地把大當(dāng)做了強(qiáng)，認(rèn)為自己又大又強(qiáng)。其實(shí)不然，中興通訊規(guī)模夠大了吧?一個(gè)小小的芯片，就能掐住其咽喉，而陶瓷行業(yè)這樣“命門(mén)”至今仍然比比皆是。
過(guò)去，企業(yè)越大，顯得越有實(shí)力，無(wú)論是終端競(jìng)爭(zhēng)力還是品牌影響力，似乎都非常強(qiáng)大，現(xiàn)在看來(lái)，大，不一定是優(yōu)勢(shì)，反而有可能是包袱。在消費(fèi)升級(jí)、需求萎縮的新形勢(shì)下，規(guī)模型企業(yè)面臨的市場(chǎng)壓力首當(dāng)其沖，陷入開(kāi)工不足、產(chǎn)品爆倉(cāng)、銷售下滑的窘境。就生產(chǎn)制造而言，大企業(yè)不得不采取全品類策略，但是，幾乎在每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)都有諸多中小企業(yè)占據(jù)著該領(lǐng)域前三甲的地位，這不能不令大企業(yè)尷尬。
2018年，行業(yè)終于走到了“量”與“質(zhì)”分水嶺。
由數(shù)量規(guī)模型轉(zhuǎn)向質(zhì)量效益型，這是新時(shí)代企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的必然選擇。但對(duì)于許多企業(yè)而言，這樣的轉(zhuǎn)變并不容易，嘴里喊著轉(zhuǎn)型升級(jí)，可所有的戰(zhàn)略決策、資源配置、運(yùn)營(yíng)模式等，卻依然還是原來(lái)的套路。
幾十年來(lái)，企業(yè)的增長(zhǎng)，包括營(yíng)收、利潤(rùn)、稅金、員工收入等，是靠不斷地建設(shè)新的生產(chǎn)基地、擴(kuò)建生產(chǎn)線、開(kāi)辟新渠道、推出新品牌而實(shí)現(xiàn)的;什么時(shí)候，企業(yè)的生產(chǎn)基地、窯爐數(shù)量、產(chǎn)量規(guī)模減少了，而銷售、利潤(rùn)、稅金和員工收入?yún)s不降反增，這個(gè)時(shí)候，才算是轉(zhuǎn)型成功，真正邁入從數(shù)量規(guī)模型向質(zhì)量效益型的發(fā)展之路。
2018年上半年，行業(yè)產(chǎn)量首次出現(xiàn)兩位數(shù)負(fù)增長(zhǎng)，導(dǎo)致許多企業(yè)銷售業(yè)績(jī)大幅下滑。
這是一個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)，也是一個(gè)良好的開(kāi)始。在需求數(shù)量不增長(zhǎng)、甚至負(fù)增長(zhǎng)的情況下，企業(yè)要想持續(xù)增長(zhǎng)，就必須從原來(lái)的拼規(guī)模、拼成本、拼價(jià)格，轉(zhuǎn)移到未來(lái)的拼質(zhì)量、拼品牌、拼服務(wù)上來(lái)。
外部環(huán)境的變化及消費(fèi)需求升級(jí)，是推動(dòng)行業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的強(qiáng)大動(dòng)力，需求萎縮、消費(fèi)升級(jí)，會(huì)逼迫企業(yè)主動(dòng)淘汰那些低質(zhì)低價(jià)的產(chǎn)品，繼而加大研發(fā)力度，開(kāi)發(fā)更高附加值的新品。
30多年的發(fā)展歷程和運(yùn)營(yíng)模式，使行業(yè)第一代企業(yè)家對(duì)規(guī)模數(shù)量型發(fā)展之路運(yùn)用得得心應(yīng)手，企業(yè)也由此建立起了與之相匹配的發(fā)展模式，但是，現(xiàn)在要讓他們切換到質(zhì)量效益型發(fā)展之路上來(lái)，說(shuō)實(shí)話，許多企業(yè)、許多老板都改變不了這種思想和觀念，操作起來(lái)顯得生疏而又笨拙，即便勉強(qiáng)轉(zhuǎn)換，但在實(shí)際運(yùn)作中，其決策、管理、運(yùn)營(yíng)，又會(huì)不知不覺(jué)跑到數(shù)量規(guī)模型的窠臼中去。
這就是轉(zhuǎn)型升級(jí)的癥結(jié)所在、難點(diǎn)所在。習(xí)慣性的決策思維是最強(qiáng)大的，也是最可怕的，當(dāng)公司從上到下，從里到外，長(zhǎng)期以來(lái)都以數(shù)量規(guī)模為指導(dǎo)，包括公司的資源配置、KPI考核等等，現(xiàn)在要換一個(gè)賽道，換一種游戲規(guī)則，短時(shí)間內(nèi)，企業(yè)是很難調(diào)整和適應(yīng)的。而越是大企業(yè)，這樣的轉(zhuǎn)換就越困難。
30多年的高速發(fā)展，行業(yè)取得了非凡成就，造就了一大批巨無(wú)霸式的企業(yè)。在行業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的今天，過(guò)往幾乎所有的成功經(jīng)驗(yàn)和發(fā)展模式都像冰山般在消融。新時(shí)代的行業(yè)巨無(wú)霸，一定是在規(guī)模之外，在質(zhì)量、品牌、創(chuàng)新等其它維度具有強(qiáng)大領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的企業(yè)。
