對每一位管理者來說，常常有一些關鍵時刻需要把握。這些時刻常常讓人難以察覺，但它對管理者的工作至關重要，我們稱之為管理關鍵時刻(MMOT)。這些時刻如果沒有處理好，就很容易調(diào)入一個怪圈使你的工作更加艱難;如果處理的好它可以使你的公司迸發(fā)出更大的能量，還可以增強你的領導影響力。
真正的關鍵時刻由兩個完全不同的元素組成。
第一個元素是你必須醫(yī)師到你所期望的與你所看到和聽到的存在差異;第二個元素是利用該信息決定接下來怎么做。
當你意識到存在問題之后，你應該決定是把問題提出來還是置之不理。無論你做出怎樣的決定，這都是你的管理關鍵時刻，因為你所做的決定將會關系到你作為管理者的影響力。更重要的是，你所選擇的這種決定方式為你的直接下屬。下屬團隊乃至整個公司樹立了一個典型的榜樣。
誤了工期是一個關鍵時刻，項目沒完成或工作質(zhì)量不合格也是關鍵時刻。如果你能從始至終都處理好這種類型的關鍵時刻，那么你的團隊就會變得更高效、好學、團結。
事實是，我們大部分人在這種關鍵時刻沒有把問題提出來，而是采取置之不理的態(tài)度，這是為什么呢?
其根本原因是想避免不舒適、尷尬、矛盾以及感情上的沖突，這是人的本性。我們也許會自我安慰“我太忙了，沒有時間管這些問題”、“我們沒有他能更快更容易地完成這項工作”。我們也許試過改變情況，但是都沒有成功。一開始時，這個人似乎還適應新的方法，但是一段時間后，他又回到了我們不想看到的習慣上。
那么，管理者應該如何利用關鍵時刻管理好部下呢?
基本方法分為四步：承認事實、分析情況是如何出現(xiàn)的、創(chuàng)建行動計劃、創(chuàng)建反饋系統(tǒng)。
第一步：承認事實
承認事實不是簡簡單單地闡述你的觀點，重要的是讓你的管理對象能認識到實際情況。第一步的關鍵點是你和這位負責的下屬能理解當時的實情是怎么樣的，從某些方面來說，這個應該很容易做到的。但是此時人們往往開始為一些事情糾纏不清。比如“誰該為此負責?”當他們的爭論從一個話題轉向另一個話題之后，就很難將實際困難達成一個簡單的共識了。
換句話說，我們應該圍繞中心進行討論。在每一步的貫徹過程中，我們需要緊扣主題直到實現(xiàn)這一步的意義為止。問題的關鍵是合作，因為你倆同坐一條船，面對同一個真相。在第一步的貫徹過程中，最好如實地講明真相，而不加任何修改。
“這份資料應該是12月16日交過來，而今天是20號了。”
像這樣的只闡述當時的實際情況，不需說明各自的感受如何，或這個人是如何讓你失望的等等。在這一步中，你不需要討論情況是如何變成這樣的話題，因為這是在第二步中需要做的。簡單地說就是，別說“感覺”，咱能不能就事論事。
你需要做的就是幫助他接受現(xiàn)實。然后，如果告訴你人們很難接受事實，你會不會大吃一驚?
讓我們來回味一下現(xiàn)實中的場景：
管理者：“這份資料應該是12月16日交過來，而今天是20號了?！?/p>
員工：“嗯，有許多事情也誤期了啊，我被其他的事情忙得脫不開身了啊?！?/p>
員工為什么會覺得接受這個簡單的真相很難呢?因為員工正經(jīng)歷著一種思想上的沖突。在他們試圖減少這種沖突的時候，就會情不自禁地偏離現(xiàn)實。，這是一種自然反應，要他們接受一個明顯的事實時更難。
那么，此時就應該是一個優(yōu)秀的管理者大顯身手的時候——通過幫助這名員工轉變對事實的態(tài)度，使他從客觀角度，而不是主觀角度去看待事實。
在管理關鍵時刻中，領導者的角色是一位引導者，引導員工穿越對事實主管的第一反應，然后幫助他客觀地看待工作。這種穿越可以帶給員工脫胎換骨的改變，使他從開始的逃避事實變成接受事實，然后主動滴探索并最終擁抱事實。
第二步：分析情況是如何出現(xiàn)的
在第二步中，領導者的職責之一就是幫助下屬分析他們的做事過程。你們關注的是同一個問題：我們該如何理解發(fā)生的情況呢?這一步的主旨就是讓管理者探索解決問題的方法。
領導者需要使該員工也參與到真正的分析過程中。我們不是解決問題，不是想列出借口，也不是像編造一些理論來解釋一下我們不懂的事實，我們想做的是弄清楚員工的思維過程，我們是在共同理解事實。
比如：事情是怎么開始的，然后又是怎樣?你當時是怎么應對的?效果如何?
第三步：創(chuàng)建行動計劃
在與員工共同完成一項工作中，我們都應該想盡各種方法來調(diào)整工作程序。除非把心得付諸行動，否則我們將會浪費很多新的發(fā)現(xiàn)。首先，我們需要草擬一個行動計劃，可以非常簡單，比如“在沒有確定之前，我會通過詢問安娜來調(diào)查情況”。計劃也可以有許多工作部分，不管它是簡單還是復雜，重要的是要把它清除地寫下來。我們是在相互協(xié)商，所以需要知道我們具體達成了哪些協(xié)議。這種行動計劃將會很自然地引出另一個關鍵時刻：
該行動計劃是否會被付諸實踐?
該員工將能否達到預期效果?
這種新的管理關鍵時刻也許是對工作程序的另一種調(diào)整，也許是簡單的成功。行動計劃應該合理、有效、切合實際、具有很強的可操作性，并且有內(nèi)部的反饋系統(tǒng)，這樣管理者才可以根據(jù)所取得的進步進入下一步工作。
比如，管理者發(fā)現(xiàn)一位員工經(jīng)常去考慮一個項目需要多長時間，而不是考慮他同時所做的其他項目對這個項目的影響的話，那么這位管理者可以幫助該員工進行第二步也就是“分析情況是如何出現(xiàn)的”，從而形成一個計劃。
這樣做的好處是，既然現(xiàn)在該員工的盲區(qū)已經(jīng)很清楚了，那么就很容易創(chuàng)建一個簡單明了的行動計劃了。如果說該員工能自己創(chuàng)建計劃那是最好不過的了。這種情況下，管理者需要切記的一點是，千萬不能對該員工置之不理，你必須全面考慮該計劃是否能奏效，根據(jù)員工所處的環(huán)境，判斷該計劃是否切合實際，該計劃的種種假設是否合理。
如果該員工對你們剛剛發(fā)現(xiàn)的工作方式不能構想出一種新的方法，那么你應該建議她做一些改變。雖然這樣做的效果沒有員工自己建立計劃的效果好，但是也可以取得一些效果。而且，當管理者為員工創(chuàng)建一個計劃時，需要弄清楚員工能理解嗎?會記住和使用嗎?
第四步：創(chuàng)建反饋系統(tǒng)
管理者通常犯的另一個錯誤是認為只要與員工談一次話就可以改正他，而情況往往是管理者還要做進一步的調(diào)整和支持。管理者需要反饋一個系統(tǒng)，這樣在該員工執(zhí)行這項計劃時就可以在適合的時候做出調(diào)整。
管理者：“我們需要一個反饋系統(tǒng)來跟蹤事情的進展情況。等你為下個項目安排好了時間，不妨拿給我看一看，然后再執(zhí)行時隨時向我匯報一下，那樣我可以支持你完成下一個項目。
員工：“好的，沒問題?！?/p>
管理者：“下周你一過來就到我這來一下，怎么樣?時間足夠讓你完成計劃嗎?”
員工：“肯定可以?！?/p>
在這個例子中，只確定了一次會面時間，但是為了確保計劃能很好地執(zhí)行，也許還要再會面幾次。這些會面往往只包括對事情進展情況的快速總結，你的建議可以使該員工成功的機會增大，你們也可以學習如何更好地合作。你開始漸漸地知道該員工的優(yōu)缺點，從而可以在適當?shù)臅r候幫助他。
如果管理者成功了，管理關鍵時刻將會給該員工帶來一些改觀。在工作過程中，你再也不需要扶著他的手了。你就在上面畫了這么一點時間，提高他業(yè)績的可能性就增大了許多，以后你再也不用為此類的事情操心了。
人們很容易忽視最后這一步的作用，它永遠是咨詢與顧問關系的一個特征。作為一個管理者，我們總是千方百計地使我們的同事能有很高的業(yè)績水平，希望能多花一些精力在自己的責任上面。然而，作為高水平的領導者，不斷提供管理團隊的業(yè)績要比自己的“責任”更重要。就好比，一個優(yōu)秀的籃球教練關心的不是自己該做什么不該做什么，他關心的是整個球隊的能力，發(fā)現(xiàn)哪些事情沒有做，然后及時提出改進意見，從而提高整個團隊的能力。
領導的主要職能是通過其他人來完成企業(yè)目標，通過完善的管理技巧，鼓勵并促使員工獲得更好的成績，是行政領導職能的核心，而提供有效的反饋是整個過程中首要的工具。
以上這四步組成了管理關鍵時刻方法的一個完整機構。知道發(fā)生了什么，事情是怎么發(fā)生的，知道了利用所學內(nèi)容對以后的方法進行改善，還知道了怎么確認新的計劃正在實行。
但是，學習往往比簡單的糾正行為更為重要。你正與你的團隊建立一種協(xié)商的關系，事實證明：“我們能講真話，并且是被循序講真話的;我們可以學習，并且學習是我們工作的一部分;我們可以變得更專業(yè)，并且那是我們專業(yè)精神的一方面;當需要時我們可以做成改變，并且是我們所倡導的。企業(yè)需要進一步學習，而那些需要提高的也可以有小弟得到處理?！?/p>
當政治手段占據(jù)了管理者的主要位置是，沒人能公平游戲;當大家對錯誤置之不理時，沒人能公平游戲;當能者肩負著所有的工作而其他人都沒活干時，沒人能公平游戲。在過去的幾十年里，我們探討的最多的授權，然而很少有什么東西比真相更有力。管理關鍵時刻為大家創(chuàng)建了一場公平的游戲，在游戲中成功或者失敗依個人的行為和努力而定。
