11月24日，由國(guó)務(wù)院參事室主辦、新華網(wǎng)承辦的“2016國(guó)是論壇”在北京召開(kāi)。本屆論壇聚焦“新常態(tài)、新經(jīng)濟(jì)、新動(dòng)能”。海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舭l(fā)表主旨演講，分享海爾在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式創(chuàng)新方式。
以下為演講實(shí)全文：
今天來(lái)的大多數(shù)都是學(xué)者、專家，在這里我代表的是幾十年在企業(yè)工作的領(lǐng)導(dǎo)者，在這里我談?wù)勗诨ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代怎么樣使大型企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的一些實(shí)踐和體會(huì)，主要講三點(diǎn)。
大型企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代必須要轉(zhuǎn)型
第一點(diǎn)，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，全世界的大型企業(yè)為什么要轉(zhuǎn)換為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的思維和管理模式?很重要的一點(diǎn)是，依據(jù)古典管理理論的傳統(tǒng)管理模式，不僅過(guò)時(shí)了，還被顛覆了。不光中國(guó)，全世界的企業(yè)都依據(jù)古典管理理論的模式。
第一個(gè)是科學(xué)管理之父泰勒，他的動(dòng)作實(shí)踐研究，就是今天在企業(yè)里大多數(shù)遵循、使用的流水線。第二個(gè)是被稱之為組織理論設(shè)計(jì)之父的德國(guó)人馬克思·韋伯，就是今天企業(yè)使用的金字塔式組織結(jié)構(gòu)。第三個(gè)是法國(guó)人法約爾提出的一般管理理論，即現(xiàn)在企業(yè)還適用的智能管理。這些差不多是19世紀(jì)10年代提出的，到現(xiàn)在已經(jīng)100多年，100多年企業(yè)上基本萬(wàn)變不離其宗，依舊照著這種模式在走。但是互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)了巨大的沖擊，按照管理大師德魯克所說(shuō)的，互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)最大的影響就是零距離，而零距離顛覆了這一切。
從大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制
現(xiàn)在用戶需要的是個(gè)性化需求，但是流水線只提供了大規(guī)模制造。所以就必須從大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制?，F(xiàn)在信息不對(duì)稱的主動(dòng)權(quán)到了用戶手里，現(xiàn)在是去兩化，即去中間化和去中介化。另外，現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)組織是自組織，而不是他組織?，F(xiàn)在法約爾的智能管理也沒(méi)有用了。
所以海爾很早就感覺(jué)到了這個(gè)顛覆，于是我們從2005年9月份就提出了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理模式，即人單合一雙贏模式。人就是員工，單不是狹義的訂單，而是用戶的需求。人單合一就是把每一個(gè)員工和用戶需求聯(lián)系在一起，而且雙贏，員工要贏，用戶也要贏。當(dāng)時(shí)這種模式受到國(guó)內(nèi)很多學(xué)者質(zhì)疑，有學(xué)者認(rèn)為這違反了科斯定律，說(shuō)企業(yè)內(nèi)部不能有市場(chǎng)?？扑箾](méi)有錯(cuò)，但是科斯沒(méi)有在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。
我們從2005年提出到現(xiàn)在已經(jīng)11年了，國(guó)際上很多商學(xué)院對(duì)這個(gè)模式非常感興趣，很多頂級(jí)商學(xué)院也把這個(gè)做成案例。哈佛商學(xué)院做了海爾與用戶零距離，預(yù)示互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展方向。今年哈佛商學(xué)院的常務(wù)副院長(zhǎng)就帶著我一起研究這個(gè)案例。對(duì)于我提出的這種模式，哈佛商學(xué)院提出從經(jīng)典去套，但是從薪酬、用人管理都不好套，這的確是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展方向，并且2015年這個(gè)案例被評(píng)為最受師生歡迎的案例。
這個(gè)月在奧地利召開(kāi)的德魯克論壇上，很多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士認(rèn)為人單合一模式可以解決現(xiàn)在歐洲大企業(yè)官僚主義盛行的問(wèn)題，并且可以徹底解決，這是非常有力的武器。有的學(xué)者直接就說(shuō)，人單合一模式很有可能成為下一個(gè)社會(huì)模式。
彎道超車很難，應(yīng)該“換道超車”
我認(rèn)為所有的商業(yè)模式?jīng)]有一個(gè)是永恒的，都是實(shí)時(shí)的，會(huì)隨著時(shí)代的發(fā)展而變化。原來(lái)的所有成功商業(yè)模式都是在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的確應(yīng)該改變。
現(xiàn)在全世界的大企業(yè)都在探索，在某種意義上，我們是走在了前面。所以“彎道超車”這句口號(hào)我不太贊同。我認(rèn)為彎道是超不了車的，因?yàn)閺澋赖囊?guī)則是人家定的。在彎道上，人家走在前面，你認(rèn)為人家要減速，但是你彎道不應(yīng)該減速嗎?所以彎道很難超車，我認(rèn)為應(yīng)該叫“換道超車”。傳統(tǒng)時(shí)代是人定的規(guī)律，我們?yōu)槭裁床粨Q一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的道，用互聯(lián)網(wǎng)的道就可以超過(guò)去。
海爾內(nèi)部已經(jīng)有200多個(gè)小微企業(yè)、創(chuàng)業(yè)企業(yè)
第二點(diǎn)，海爾在這11年當(dāng)中關(guān)于“人單合一、雙贏模式”的探索。我只想提點(diǎn)概括性的。
第一，戰(zhàn)略?！叭藛魏弦弧币幌掳哑髽I(yè)從原來(lái)封閉的狀態(tài)變成開(kāi)放的，全世界的企業(yè)目標(biāo)就是想做成帝國(guó)，但是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)應(yīng)該做成生態(tài)圈。在過(guò)去，大企業(yè)不能倒，現(xiàn)在是大了容易倒，太大了反而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代很難站住。我覺(jué)得“人單合一”模式使企業(yè)變了，從原來(lái)封閉的體系變成互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)點(diǎn)。打個(gè)比方說(shuō)企業(yè)就是一臺(tái)電腦，一臺(tái)電腦連上互聯(lián)網(wǎng)后就會(huì)變得無(wú)所不能，但是離開(kāi)互聯(lián)網(wǎng)，電腦單獨(dú)存在可能一事無(wú)成。
企業(yè)也是一樣，企業(yè)要借助互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)吸收各種資源。有一句話說(shuō)的好，世界就是我的人力資源部，世界就是我的研發(fā)部，為什么要獨(dú)立起來(lái)。充分利用互聯(lián)網(wǎng)，你就離世界上最遠(yuǎn)的對(duì)手、最遠(yuǎn)的距離不超過(guò)1/8秒，世界很近，為什么不能在一起，所以這是我們海爾關(guān)于“人單合一、雙贏模式”的探索，要把企業(yè)從原來(lái)封閉的體系變成互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)點(diǎn)。
另外，企業(yè)內(nèi)部從原來(lái)的封閉組織變成了一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。在這個(gè)平臺(tái)上所有的資源都可以進(jìn)來(lái)創(chuàng)業(yè)，被稱為人力資源之父戴維·尤里奇去年到我們這，他說(shuō)你提出的觀點(diǎn)我覺(jué)得很好，但是有一句話不可能做到，讓每一個(gè)人成為創(chuàng)業(yè)者是不可能的，有的人天生就不可能成為創(chuàng)業(yè)者。我說(shuō)你沒(méi)聽(tīng)明白這個(gè)話，我不是讓內(nèi)部的每個(gè)人都成為創(chuàng)業(yè)者，而是希望能吸引所有愿意成為創(chuàng)業(yè)者的人到這個(gè)平臺(tái)上來(lái)，我這個(gè)平臺(tái)是開(kāi)放的，這就是企業(yè)層面的“人單合一”。
第二，組織。組織不是扁平化，而是網(wǎng)絡(luò)化。前年我們?nèi)サ袅艘蝗f(wàn)多名中層管理者，這個(gè)在社會(huì)上引起非常大的反響。我到維也納做報(bào)告的時(shí)候外國(guó)企業(yè)家也說(shuō)不可能，把中層企業(yè)家去掉怎么管理。實(shí)際上不是把組織變成扁平化，而是把組織變成網(wǎng)絡(luò)化，讓組織可以吸收各種資源到企業(yè)里來(lái)。
所以我們現(xiàn)在沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)，只有三種人，第一種人是平臺(tái)，第二種人叫小微組，第三種人叫創(chuàng)客，員工從執(zhí)行者變成創(chuàng)業(yè)者，領(lǐng)導(dǎo)變成服務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)，你只是服務(wù)于他們，而不是管理他們，這是組織的變革。現(xiàn)在，海爾內(nèi)部已經(jīng)有200多個(gè)小微企業(yè)，創(chuàng)業(yè)企業(yè)，他們大多數(shù)都獲得了風(fēng)險(xiǎn)投資的青睞。
第三，驅(qū)動(dòng)力。企業(yè)的驅(qū)動(dòng)力就是薪酬，薪酬怎么給就代表你的導(dǎo)向是什么。全世界的企業(yè)薪酬，包括國(guó)內(nèi)的大企業(yè)非常復(fù)雜，叫寬帶薪酬，一級(jí)級(jí)定的，我們?cè)瓉?lái)也采用過(guò)，其實(shí)就是靜態(tài)的。
現(xiàn)在我們改了一下，不是企業(yè)定薪，而是用戶付薪，如果你能創(chuàng)造用戶的價(jià)值就能有薪酬，不能創(chuàng)造就沒(méi)有薪酬。企業(yè)的流程全世界都是一樣，是串聯(lián)式的，第一步是市場(chǎng)調(diào)研，第二步是研發(fā)，第三步是制造，第四步是銷售。而我們是并聯(lián)式的，研發(fā)不是聽(tīng)調(diào)研結(jié)果，而是聽(tīng)用戶的。如果說(shuō)產(chǎn)品研發(fā)出來(lái)在市場(chǎng)沒(méi)有產(chǎn)生價(jià)值，研發(fā)的人也不能有錢，也不能有薪酬，這樣就變成全流程的面對(duì)市場(chǎng)，創(chuàng)造用戶的價(jià)值，目前全球的企業(yè)沒(méi)有這么做的。
就這三點(diǎn)我舉個(gè)例子可以更好地說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題，我們的創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品有三個(gè)特征：自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)，我們有一些年輕的員工，有一句話叫世界上最大的難題就是你最大的課題。他們從網(wǎng)上發(fā)現(xiàn)，很多孕婦提出懷孕以后坐在沙發(fā)上看電視不舒服，能不能躺在床上看天花板。把這個(gè)信息集中起來(lái)以后，在全球?qū)ふ矣袥](méi)有這種造在天花板上的技術(shù)，結(jié)果很簡(jiǎn)單，硅谷說(shuō)他們有。當(dāng)然硅谷提出技術(shù)可以給你，但是你的用戶群到底有多大這很重要，這樣技術(shù)就解決了。
第二是這里的關(guān)鍵部件在哪，在網(wǎng)上一找也來(lái)了，美國(guó)的德州儀器有關(guān)鍵部件。當(dāng)然我們的創(chuàng)業(yè)不會(huì)給你錢建廠房，制造怎么辦?制造就找了中國(guó)武漢的光谷，光谷說(shuō)我可以給你組裝，那么都解決了。自創(chuàng)業(yè)不是我給你批錢，也不是我給你批項(xiàng)目，目前這項(xiàng)技術(shù)在全國(guó)硬件做到了最大。我們內(nèi)部有第二曲線理論，任何事業(yè)在發(fā)展巔峰時(shí)候一定會(huì)下降。硬件既然做到了最大，它一定會(huì)下降，到第二次創(chuàng)業(yè)的時(shí)候就到了軟件，走到了院線這條路上去。
在這個(gè)過(guò)程中一旦吸引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)投資以后，你必須要跟投，所以這些人甚至把家里的房子抵押，把錢放上后就有了他一定的股份，這和他息息相關(guān)。當(dāng)然有的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)規(guī)定，如果你遲遲吸引不到風(fēng)險(xiǎn)投資就必須解散，所以創(chuàng)業(yè)平臺(tái)就會(huì)使得很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在上面非常有活力。
做產(chǎn)品不能僅僅考慮利潤(rùn)，還要和用戶實(shí)現(xiàn)共贏
另外很重要一點(diǎn)就是，價(jià)值的改變。全球的企業(yè)無(wú)非是三張表，資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表、損益表，所有的損益都體現(xiàn)了產(chǎn)品的收益。收入減去成本和費(fèi)用，剩下的就是利潤(rùn)。我們改變了這樣的方式，我們把產(chǎn)品的收益變成生態(tài)的收益，所以創(chuàng)造了共贏宗旨表。
損益表是美國(guó)創(chuàng)造出來(lái)的，現(xiàn)在我們就拿著這個(gè)表找到了美國(guó)管理會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)，我們準(zhǔn)備把損益表改為共贏宗旨表，不光是產(chǎn)品收益，重要的是用戶收益。美國(guó)的管理會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)說(shuō)，我們正在研究怎么改變這個(gè)表，但是沒(méi)找到路徑，而你們給我們很大的啟發(fā)，干脆我們成立一個(gè)小組推進(jìn)這件事。
最近他們又到海爾去共同研究這個(gè)問(wèn)題，一開(kāi)始真正操作起來(lái)還有一些問(wèn)題。但是不管怎么樣，它的方向是要使傳統(tǒng)的企業(yè)邊際效益遞減，一開(kāi)始生產(chǎn)這個(gè)產(chǎn)品賺一百塊，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一多變成九十塊、八十塊，因此企業(yè)一定要擴(kuò)大規(guī)模，原因是擴(kuò)大規(guī)模會(huì)使利潤(rùn)總量不下降，但是用戶的生態(tài)收入可以顛覆這條定律，改變邊際效益遞增，而不是遞減。
國(guó)際化是對(duì)“人單合一”最大的挑戰(zhàn)
“人單合一”的模式可不可以國(guó)際化，這很重要。我們兼并了日本的三洋，都已經(jīng)接受了這個(gè)概念。所以我跟美國(guó)的財(cái)富雜志記者說(shuō)，我們是沙拉式的，一盤沙拉保持原來(lái)的狀態(tài)，都可以保持各自的文化，但是沙拉醬是統(tǒng)一的，這個(gè)沙拉醬就是“人單合一”。
我們現(xiàn)在的挑戰(zhàn)是能不能國(guó)際化，今年6月份我們兼并了美國(guó)GE的家電，這對(duì)我們是最大的挑戰(zhàn)，GE有120年的歷史。和高管的見(jiàn)面會(huì)上，一名高管問(wèn)我，你今天兼并了我們，是我們的領(lǐng)導(dǎo)，你準(zhǔn)備怎么領(lǐng)導(dǎo)我們。我聽(tīng)出的潛臺(tái)詞是，你曾經(jīng)是GE的學(xué)生，那你今天怎么領(lǐng)導(dǎo)我們。我說(shuō)你定位有問(wèn)題，海爾兼并GE，我是你的股東，但我不是你的領(lǐng)導(dǎo)，你的領(lǐng)導(dǎo)和我的領(lǐng)導(dǎo)都是同一個(gè)人，就是用戶。而GE這120年來(lái)只有顧客，沒(méi)有用戶。我們共同把用戶當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，你創(chuàng)造美洲的用戶，我創(chuàng)造全球的用戶，將來(lái)我們合為一體。
現(xiàn)在哈佛商學(xué)院的約翰·科特教授專門派一個(gè)小組到GE，他說(shuō)美國(guó)的大企業(yè)很僵化，如果你能把GE轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)，那么你就會(huì)變的全球化。
我用黑格爾《小邏輯》的一句話結(jié)束演講，“熟知并非真知”，所以我們需要拋棄傳統(tǒng)時(shí)代的所有熟知去創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的真知，謝謝。
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