中國企業(yè)為什么要轉(zhuǎn)型?中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型是由外部的環(huán)境變量和內(nèi)在的變量這兩個方面所決定的。
外部的環(huán)境變量
從外部的環(huán)境變量來看，有三個變量對中國企業(yè)未來的成長構(gòu)成重大影響：
第一個變量就是新的技術(shù)革命。它發(fā)生的周期大約有50―80年，這是經(jīng)濟學里所稱的“長波”。大家比較熟悉的托夫勒的《第三次浪潮》這本書，通俗地描繪了以前的三次大的技術(shù)革命，分別是蒸汽機革命、電氣化革命和信息化革命，而第四次就是新能源革命。
工業(yè)革命對原有的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)會產(chǎn)生重大影響。在新的技術(shù)革命浪潮中，只有引領(lǐng)潮流者才會成為贏家，更多的企業(yè)會被技術(shù)革命的列車所拋棄。
中國企業(yè)普遍缺少技術(shù)，所以在新技術(shù)革命面前，像華為這樣的極少數(shù)企業(yè)，可能會參與甚至在某些方面領(lǐng)先，大部分企業(yè)則會面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。
第二個變量是互聯(lián)網(wǎng)?；ヂ?lián)網(wǎng)對于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)來說有利有弊，目前總體來看，沖擊是大于有利因素的。
比如說電商的發(fā)展，其價格的透明、通路的扁平、附加值的降低，再加上有些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)用負毛利的方式來吸引流量，使得傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)原有的價值鏈被擊破，甚至無法運行。
如今傳播的途徑多樣化了，比如各種各樣的社群在網(wǎng)絡(luò)上廣泛存在，傳播的機制也發(fā)生了重要變化。這使得很多企業(yè)，尤其是面向市場、要運作品牌、要和顧客互動的企業(yè)無所適從。以前央視是一個傳播效率最高的媒體，如今它在媒體領(lǐng)域的份額在下滑，而新興媒體在成長，使得很多企業(yè)找不到一個高效率的傳播方式。
第三個變量是宏觀經(jīng)濟形勢。過去大家所說的“三駕馬車”——出口、投資、消費，如今都慢下來了，馬也不跑了。從外需、內(nèi)需來看，很多行業(yè)都是萎縮的。過去借助于市場膨脹、需求膨脹成長起來的一批企業(yè)，現(xiàn)在遭遇了最大的制約。
以前中國企業(yè)的成長，可以說是一種機會的成長，依托于機會，而不是依托于能力。只要找到一個好的行業(yè)，風一吹企業(yè)就飛起來了。
未來的市場就變成一個存量的市場，看不到增量的市場，甚至是一個負增長的、萎縮的市場。要在這樣一個市場生存，企業(yè)的核心能力、技術(shù)、品牌就變得非常重要。
所以互聯(lián)網(wǎng)時代不是不需要品牌，而是更需要品牌。在這樣一個移動終端或PC的方寸之間，沒有品牌認知，顧客不可能在網(wǎng)絡(luò)上找到你?，F(xiàn)在的情況實際上是線下的品牌到線上去，引流更有效。
從內(nèi)部來看，是什么制約著我們的成長呢?
內(nèi)在的變量
第一，企業(yè)缺少成長的動力。以往企業(yè)成長的動力一般來自兩塊：國外市場來自勞動力的低價格，國內(nèi)市場主要依靠營銷。
比如說產(chǎn)品的一些差異化概念，所以定位理論在中國就比較風行。類似于“怕上火要喝……”“補腦要喝……”，這樣的企業(yè)、這樣的產(chǎn)品比較容易獲得成功。
再如，借助于渠道的深度分銷，決勝零售終端，渠道制勝。
這些都是中國企業(yè)成功的原因。
如今，在國際市場上，中國勞動力的低價優(yōu)勢慢慢消減。改革開放之初，中國人的工資可能是美國、日本的1/50;現(xiàn)在雖然還有差距，但這種差距在快速縮小。如一個計算機領(lǐng)域的大學畢業(yè)生或研究生，在美國去谷歌、Facebook等A類企業(yè)，大體上起薪是15萬美元，稅后大概是10萬美元。
中國現(xiàn)在一流學校的大學生如果到一流的企業(yè)，基本上年薪也能拿到差不多20萬元。中美的薪酬差距差不多只有3倍左右。中國制造的成本優(yōu)勢已經(jīng)不再明顯，尤其是相對于泰國、越南、印度、印尼等國家來說，中國勞動力成本優(yōu)勢已經(jīng)喪失。
在當今的世界經(jīng)濟版圖下，歐洲一些國家存在內(nèi)在的弊病，比如過度福利、低效率的民族體制等，加上來自地中海南部、阿拉伯民族的一些侵擾，所以歐洲很多國家在相當長的時間內(nèi)都沒有什么機會。美國的后勁在于擁有創(chuàng)新能力，它的教育在全世界首屈一指，所以它在未來的新技術(shù)革命中掌握著先機。
過去的“金磚四國”，像巴西在經(jīng)濟上基本上是失敗的，俄羅斯過度依賴資源，未來的經(jīng)濟版圖中，最有利的一塊版圖實際上是東亞和南亞。
從地緣經(jīng)濟的角度來看，中國過去的優(yōu)勢已經(jīng)不再明顯。
國內(nèi)市場中企業(yè)的成長依靠營銷驅(qū)動，但是老路已經(jīng)走不通了，老調(diào)子不能再彈了。
未來中國的市場會呈現(xiàn)出三個多樣化：首先是渠道的多樣化(線下是多樣，線上也是多樣)，其次是傳播媒體的多樣化，再次是細分人群的多樣化。
第二，企業(yè)缺少成長基礎(chǔ)。過去企業(yè)的成長，主要依賴于外部市場需求急劇擴大、國內(nèi)市場從無到有消費膨脹的過程。
未來企業(yè)成長，必須依賴技術(shù)基礎(chǔ)。而中國的這些企業(yè)真正具有技術(shù)的是不多見的。就拿家電產(chǎn)業(yè)來說，我們雖然產(chǎn)生了千億級體量的企業(yè)，但是這些企業(yè)里面真正擁有技術(shù)的并不多。
以彩電為例，大多數(shù)還是組裝型企業(yè)，國外市場是貼牌加工，國內(nèi)市場依賴于渠道網(wǎng)絡(luò)。彩電里面核心的一些部件比如說芯片、高端LED屏，這種供應(yīng)鏈基本上還是掌握在外國企業(yè)手里。
所以彩電企業(yè)除了TCL，李東生在若干年前豪賭一把，憑巨大的戰(zhàn)略勇氣和決心進入了上游，投資了華星光電，現(xiàn)在它是國內(nèi)液晶顯示屏業(yè)績不錯的企業(yè)，其他企業(yè)大部分都沒有這樣做。
中國的企業(yè)缺少技術(shù)，這在戰(zhàn)略思想上出了什么問題呢?邁克爾·波特曾經(jīng)說過一句話：“企業(yè)戰(zhàn)略最難處理的關(guān)系就是短期目標和長期目標的關(guān)系?！敝袊髽I(yè)太過重視短期目標了，太過重視短期業(yè)績了。有時候，企業(yè)不能成長的確是KPI惹的禍。
戰(zhàn)略思想的短期化，目標的短期化，是限制企業(yè)成長的一個原因。另一個原因則是知識型員工的管理。我們現(xiàn)在看大部分企業(yè)實際上都沒有真正解決知識型員工的管理問題。也就是說并沒有形成一支力量雄厚的研發(fā)技術(shù)的團隊。
為什么不會管理知識型員工?首先是不重視。所以很多企業(yè)后來就惡補，補得好的企業(yè)這幾年發(fā)展得就比較快。
舉個例子，七八年前，我剛開始和廣西揚翔(農(nóng)牧企業(yè))接觸的時候，老板楊翔就發(fā)現(xiàn)人才薄弱，一年就引進了1000名大學生。惡補，流動大，但是老板還是要堅持這樣做。當時在這個行業(yè)里，他惡補人才最早，后來企業(yè)發(fā)展就快。
影響知識型員工管理的另一個重要原因，就是企業(yè)老板本身文化程度不高。江浙包括廣東一帶的企業(yè)，很多是當年鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)轉(zhuǎn)型而來，老板憑勇氣、洞察力，創(chuàng)業(yè)成長起來，但在面對知識型員工的時候，他們的領(lǐng)導(dǎo)能力實際上是不夠的。
第三，企業(yè)家瓶頸。這里包括企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力、價值觀和方法。
中國企業(yè)家的問題主要有兩點：
一是在價值觀上還沒有成為一種使命型的領(lǐng)導(dǎo)者。
剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，是財富動機，幾十年過去了，財富動機已經(jīng)實現(xiàn)了，如今再轉(zhuǎn)化為使命動機就比較困難。而這樣的老板或企業(yè)家，如果沒有強勁的使命動機，是無法帶領(lǐng)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的。
二是缺乏科學思維，缺乏方法。
中國民營企業(yè)家都很喜歡學習，到處學習，但是學習的東西大部分都是沒什么意義的。
他們喜歡學什么呢?喜歡學最新的概念，喜歡聽顛覆性、爆炸性的東西，所以很多人抱著凱文·凱利的《失控》一書，看了那么長時間，也基本上是浪費時間。當然，學點“面上的”對不確定的思想也是需要的，但是對大部分企業(yè)家來說，普遍不學基本功，也基本上找不到解決問題的實際方法。
也喜歡學心理上的東西，因為在中國市場上迷茫，想獲得心理能量，走捷徑，所以就喜歡聽一些心靈突破、思維突破，要去吸收什么“宇宙能量”等等。
還喜歡學別人的東西?？傆X得方法一定在成功者手里。實際上每個行業(yè)里的知識，90%都在內(nèi)部。要找到內(nèi)部的明白人、內(nèi)部的專家，不能希望從外部來找到解決問題的方法。
這種“學習方法”，總體上反映出一種投機主義的思維，反映出在面對困難和問題的時候，很多人不愿意用科學的方法從最基本、最基礎(chǔ)的層面來解決。
華為的成功，一個重要的方面就是它對每一項工作的開展和進程，都分解得很細。分解為很多模塊，每個模塊里操作上的細節(jié)、技術(shù)都琢磨透，面對這個目標，怎么來實現(xiàn)這個目標，設(shè)計出最優(yōu)的過程和節(jié)奏。
所以華為的成功，在很大程度上是科學方法的成功。
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