最近北京五道口的“地標(biāo)”——棗糕王可謂是風(fēng)光了一把，由于店面要拆遷，很多老顧客紛紛從各地趕來，想再嘗一口曾經(jīng)的味道。正因如此，平時需要排半個小時的隊(duì)伍，這幾天要排2—3個小時，隊(duì)伍都排到了“五金學(xué)院”，媒體紛紛報道，文章也在朋友圈瘋狂轉(zhuǎn)載，讓平時就非?；鸨臈椄馔醺踊鸨?。
那么，如此好的店鋪為什么要拆遷呢?背后的原因則是中關(guān)村的戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)生了轉(zhuǎn)變。按照中關(guān)村的規(guī)劃，這里將會像中關(guān)村創(chuàng)業(yè)大街一樣，用來促進(jìn)“雙創(chuàng)”的發(fā)展。而在半年之前，曾經(jīng)的中關(guān)村代名詞“中關(guān)村電子商城”也發(fā)出了轉(zhuǎn)型通知，不再是電子大賣場，而將是容納創(chuàng)業(yè)公司、孵化器和風(fēng)險投資基金的“創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)一條街”。
中關(guān)村的轉(zhuǎn)型既是對時代的適應(yīng)，也是一種無奈?；ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)展，對人們的生活帶來了便利，促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展，但同時也革了很多企業(yè)的命。曾經(jīng)車水馬龍的電子大賣場，如今已難覓顧客的蹤影;曾經(jīng)給移動、聯(lián)通帶來巨額現(xiàn)金的短信業(yè)務(wù)，如今已經(jīng)被微信代替;曾經(jīng)被看作搖錢樹的出租車行業(yè)，如今在專車的沖擊下已經(jīng)成了雞肋。
“風(fēng)來了，豬都能飛起來”，但如果沒有站在風(fēng)口或者是逆風(fēng)而行，那不僅不會飛起來，還會被風(fēng)吹回去?；ヂ?lián)網(wǎng)這陣風(fēng)，就吹起了很多企業(yè)，但是也將很多企業(yè)多年的心血?dú)е坏?/p>
企業(yè)倒閉的原因很多，有管理的問題，也有資金的問題，有的是主觀原因，有的是客觀原因。拋開管理、人才等主觀原因不談，企業(yè)該如何面對接二連三的技術(shù)變革帶來的挑戰(zhàn)呢?企業(yè)該如何尋找每一陣風(fēng)的風(fēng)口呢?尤其是近些年，隨著計算機(jī)技術(shù)的迅猛發(fā)展和互聯(lián)網(wǎng)的快速普及，技術(shù)變革帶來的挑戰(zhàn)越來越頻繁，就連巨星也被吹落了。
巨星的隕落
柯達(dá)公司是著名的影像產(chǎn)品及相關(guān)服務(wù)的生產(chǎn)商和供應(yīng)商，曾經(jīng)是令美國人感到親切和驕傲的公司?？逻_(dá)膠卷記錄了美國幾代人的美好時光，盛極時，每天生產(chǎn)的交卷長度可以從地球到月球打個來回，膠卷銷售量占到美國市場的80%，其他多個國家的70%，然而卻在2012年1月19日正式宣布破產(chǎn)，132歲的黃色巨人轟然倒塌，在數(shù)碼相機(jī)的沖擊下，柯達(dá)沒能繼續(xù)它的傳奇。
回憶柯達(dá)的一生，可以發(fā)現(xiàn)，在132年的生命歷程中，柯達(dá)開創(chuàng)了很多第一，多次站在了風(fēng)口處，柯達(dá)正是借著一次次的科技變革成長起來的。19世紀(jì)80年代，攝像技術(shù)采用的還是“濕版法”，攝影師外出拍攝要攜帶暗箱、帳篷和藥品等足以裝下一馬車的物品，非常不便，柯達(dá)的創(chuàng)始人伊士曼成功地抓住了這次機(jī)會，經(jīng)過摸索成功研制了干版配方和制造了可以大量生產(chǎn)干版的機(jī)器，大大簡化了攝影過程，柯達(dá)也從此起飛。
在十年之后，隨著制造工藝水平的提高，柯達(dá)又一次抓住了機(jī)會，率先推出小型攝像機(jī)Kodak，重新引領(lǐng)了潮流。嘗到甜頭的柯達(dá)非常注重創(chuàng)新，在研發(fā)上投入巨大，在整個影像公司中處于遙遙領(lǐng)先的地位，但是柯達(dá)的目光卻局限在了膠卷相機(jī)時代，對數(shù)碼時代避而不見，認(rèn)為只要自己的膠卷和相機(jī)是最好的就可以立于不敗之地，但是數(shù)碼這陣風(fēng)太過強(qiáng)大了，大風(fēng)過后煥然一新，膠卷和膠卷相機(jī)已經(jīng)成了博物館的展覽品，柯達(dá)即使在研發(fā)方面投入再大的精力，能做出再好的膠卷都已經(jīng)沒有用了，因?yàn)槿藗円呀?jīng)不再需要膠卷。
終于在2012年1月3日，因平均收盤價連續(xù)30個交易日位于1美元以下，柯達(dá)收到紐交所的退市警告，在1月19日早間柯達(dá)提交了破產(chǎn)保護(hù)申請，此時此刻曾經(jīng)輝煌的巨人倒了下來。數(shù)碼這陣風(fēng)非但沒有助柯達(dá)扶搖直上，反而吹滅了它光芒四射的一生。
在21世紀(jì)，還有一件事令大家印象深刻，那就是2013年9月3日，微軟宣布以72億美元收購諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)部門，諾基亞從此失去了自己最引以為傲的手機(jī)業(yè)務(wù)。
究其一生，諾基亞其實(shí)就是一部手機(jī)簡史，可以說諾基亞主導(dǎo)了iPhone誕生之前所有手機(jī)方面的變革。1982年，諾基亞生產(chǎn)了第一臺北歐移動電話Senator;1991年，諾基亞撥通了人類史上第一個全球通對話;1994年，諾基亞接通中國第一個無線數(shù)據(jù)電話;1996年，諾基亞成為全球市場份額最高的手機(jī)廠商，并在此后的14年中始終占據(jù)著第一的位置;1999年，諾基亞市值達(dá)到2030億歐元，成為歐洲市值最高的公司;2000年，諾基亞市值達(dá)到巔峰，估值高達(dá)2500億美元;2003—2006年，諾基亞全球手機(jī)市場占有率高達(dá)72.8%，達(dá)到巔峰。
全盛時期，全芬蘭1%的人口在諾基亞上班，每年貢獻(xiàn)國家GDP1.5%，中國的大街小巷都是諾基亞手機(jī)專賣店。但在2007年蘋果和谷歌推出iPhone和Android之后，諾基亞就走上了衰退的道路，步入虧損的泥潭，連續(xù)14年的霸主地位也在2011年被蘋果和三星終結(jié)，最終只能灰暗收場，被微軟收購。
諾基亞的成長離不開技術(shù)變革的東風(fēng)，正是通信技術(shù)的發(fā)展成就了諾基亞的手機(jī)帝國。諾基亞也深知創(chuàng)新的重要性，它在2000—2010年的研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入超過400億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過蘋果、三星、黑莓等公司，巨大的研發(fā)投入也帶來了豐厚的回報，諾基亞的手機(jī)質(zhì)量和通信質(zhì)量穩(wěn)居業(yè)界第一，但iPhone和谷歌手機(jī)的出現(xiàn)，讓這些功能顯得不再那么重要，讓人們意識到手機(jī)原來還可以這樣玩，幾乎一夜之間，諾基亞走上了衰退之路。
回顧柯達(dá)和諾基亞的例子可以發(fā)現(xiàn)，它們曾經(jīng)都是行業(yè)里絕對的霸主，都在自己的領(lǐng)域中統(tǒng)治多年，更主要的是它們都勇于創(chuàng)新，在研發(fā)上面投入了大量的人力和物力，但是忽然有一天，它們發(fā)現(xiàn)即使再好的膠卷也沒人需要了，再耐摔的手機(jī)也沒人喜歡了，即使在研發(fā)上面投入巨大，依然沒能跟上時代的步伐?，F(xiàn)在這種現(xiàn)象愈演愈烈，風(fēng)口一個接一個，跨界隨時在發(fā)生，行業(yè)隨時可能被顛覆。
風(fēng)來了，企業(yè)該怎么辦?如何才能找到風(fēng)口，如何才能有效防止自己被技術(shù)革了命呢?
柳暗花明
思科公司成立于1984年，是全球領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商，創(chuàng)始人是斯坦福大學(xué)的一對教師夫婦：萊昂納德·波薩克和桑蒂·勒納，夫婦二人設(shè)計了叫作“多協(xié)議路由器”的聯(lián)網(wǎng)設(shè)備，用于斯坦福校園網(wǎng)絡(luò)，將校園內(nèi)不兼容的計算機(jī)局域網(wǎng)整合在一起，形成一個統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)，并從此掀起了一場網(wǎng)絡(luò)革命，市值一度超過微軟，達(dá)到5500億美元，成為耳熟能詳?shù)拿帧?/p>
但眾所周知，網(wǎng)絡(luò)是一個技術(shù)創(chuàng)新日新月異的行業(yè)，新技術(shù)隨時在出現(xiàn)，新的專利隨時可能將思科排除在外，一旦顛覆性技術(shù)出現(xiàn)，思科辛苦建立的帝國就可能土崩瓦解。
思科是如何找到風(fēng)口的呢?面對這個問題，風(fēng)險投資出身的思科CEO約翰·錢伯斯經(jīng)過多年的摸索給出了自己的答案：思科+紅杉資本(風(fēng)險投資)。錢伯斯具有豐富的風(fēng)險投資經(jīng)驗(yàn)，對技術(shù)變革和商業(yè)變革非常敏銳，他來到思科之后，一方面對通信領(lǐng)域快速的技術(shù)變革感到興奮，另一方面也感到擔(dān)憂，變革意味著機(jī)會，但對于思科來說有可能就是災(zāi)難。
思科作為一個傳統(tǒng)技術(shù)企業(yè)，公司擁有優(yōu)秀的研發(fā)團(tuán)隊(duì)和資金支持，但是即使這樣依然不能窮盡所有先進(jìn)技術(shù)，依然不能保證思科就站在風(fēng)口上。如果要保持持久的領(lǐng)先，就得將全球范圍內(nèi)的新技術(shù)、新人才收入囊中，而這正是VC在做的事情。
思科即使再優(yōu)秀，但迫于公司的性質(zhì)、決策程序、人才構(gòu)成等方面的因素，是不可能將這些事情做好的，因此約翰·錢伯斯找到了老東家紅杉資本，經(jīng)過反復(fù)協(xié)商，思科和紅杉資本建立了這樣的戰(zhàn)略聯(lián)盟：由思科和紅杉資本同時對網(wǎng)絡(luò)通信以及相關(guān)領(lǐng)域的新公司和新技術(shù)進(jìn)行全球掃描，利用思科在通信領(lǐng)域的專業(yè)技術(shù)和紅杉資本在風(fēng)險投資領(lǐng)域的專業(yè)眼光對項(xiàng)目進(jìn)行篩選，最終雙方?jīng)Q定投資項(xiàng)目，并由紅杉來完成前期投資，承擔(dān)前期的風(fēng)險，投定之后，由思科和紅杉資本共同對項(xiàng)目進(jìn)行孵化，提高被投企業(yè)的成活率，在技術(shù)成熟或被市場認(rèn)可之后，思科擁有優(yōu)先購買權(quán)，由思科發(fā)起并購，將整個項(xiàng)目收入囊中，紅杉資本完成退出。
這樣的聯(lián)合可以說是非常巧妙，思科一方面避免了前期項(xiàng)目掃描過程中需要花費(fèi)的巨大人力和資金壓力，另一方面也規(guī)避了風(fēng)險投資超高的失敗率，可以讓公司的員工集中精力放在主營業(yè)務(wù)之上，但更重要的是，通過這種模式，思科可以借助紅杉資本更加專業(yè)的眼光，對全球進(jìn)行掃描，極大地降低了“漏網(wǎng)之魚”概率。
通過這種模式，思科打開了外延式發(fā)展的大門。從1993年到2008年，思科一共進(jìn)行大小并購130多起，到2000年時，并購公司收入的占比就超過了40%，思科也在這個過程中完成了技術(shù)和人才儲備，員工數(shù)達(dá)到7萬名，到2015年，互聯(lián)網(wǎng)上近80%的信息是通過思科的設(shè)備在傳輸，思科已經(jīng)成為公認(rèn)的全球網(wǎng)絡(luò)解決方案領(lǐng)域的No.1，正是錢伯斯為思科開出的“思科+紅杉資本”的方子，讓思科在這些年的技術(shù)變革中一次次站在了風(fēng)口處。
企業(yè)該怎么辦
通過諾基亞和柯達(dá)的故事，使我們明白，即使曾經(jīng)占領(lǐng)80%的市場，一夜之間也有可能垮臺，即使聚集眾多優(yōu)秀的人才和投入大量的研發(fā)費(fèi)用，但是如果僅僅依靠自己，依然不能掌握所有最先進(jìn)的技術(shù)，依舊會被消費(fèi)者拋棄。那么作為當(dāng)下的企業(yè)，該怎么辦?如何才能更精準(zhǔn)地踩在風(fēng)口上呢?
從目前來看，思科采取的“企業(yè)+VC”的戰(zhàn)略，則是一種比較可行的辦法。這種模式的優(yōu)點(diǎn)如下：
1.顯著提高企業(yè)的創(chuàng)新能力。專業(yè)的VC投資機(jī)構(gòu)具有很強(qiáng)的發(fā)現(xiàn)能力和識別能力，他們在發(fā)現(xiàn)新技術(shù)和新產(chǎn)品上的能力顯著高于普通企業(yè)，通過VC的幫助，企業(yè)對新技術(shù)和新產(chǎn)品的掃描更加全面，可以有效地提高企業(yè)的創(chuàng)新能力。
2.提高企業(yè)的人才和資金的利用率。由于和VC成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)在新技術(shù)的研發(fā)和搜尋等工作上的壓力就會減輕，企業(yè)這方面的人才和資金投入就會減少。
3.提高項(xiàng)目的成功率。由于這種模式既可以體現(xiàn)企業(yè)的技術(shù)專業(yè)能力，又可以顯示出風(fēng)險投資家的識別能力，所以通過這種模式篩選出來的項(xiàng)目，成功率會顯著提高，降低失敗的風(fēng)險。
有一句話說得好，唯一不變的是變化本身，社會在變化，技術(shù)也在變化，企業(yè)要想長久生存就得適應(yīng)各種變化，目前看來“企業(yè)+VC”可能是一種比較好的選擇，還在迷茫的企業(yè)不妨一試。
