我們的公司文化共有四條：
一、說到做到
在巨人最輝煌的時(shí)期，下屬提交下一考核期業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí)，總是會(huì)互相攀比，不顧實(shí)際能力，使得數(shù)據(jù)虛高不下，然而事實(shí)上卻根本無法完成，最終導(dǎo)致公司利益受損。
因?yàn)楣緯?huì)按照所提交的計(jì)劃做規(guī)劃，比如預(yù)計(jì)銷售3億元、5億元還是10億元，所得到的資源分配是不一樣的，以廣告費(fèi)為例就會(huì)從幾千萬到2億元不等，如果業(yè)績目標(biāo)虛高，最終危害還是企業(yè)埋單。
另一方面，我本身也有這個(gè)毛病，在布置任務(wù)時(shí)，往往沒有深入了解任務(wù)難易程度就夸下海口，任務(wù)完成獎(jiǎng)金10萬元。結(jié)果任務(wù)很簡單，因?yàn)檫^于簡單，我又不想兌現(xiàn)10萬元的承諾，導(dǎo)致員工怨聲載道。
由此整個(gè)公司陷入全面的信任危機(jī)，領(lǐng)導(dǎo)與員工互不信任，公司運(yùn)轉(zhuǎn)就會(huì)陷入癱瘓。后來做腦白金的時(shí)候，我吸取了巨人信任危機(jī)的教訓(xùn)，定下了這一條企業(yè)文化：說到做到，如果做不到，就不要說。
與說到做到相對應(yīng)的措施是在下屬虛報(bào)業(yè)績目標(biāo)時(shí)，適當(dāng)提醒，合理整合分配資源，一旦業(yè)績目標(biāo)沒有完成，則在季度例會(huì)上如實(shí)公布，下屬即使為了面子，也會(huì)根據(jù)實(shí)際情況有所調(diào)整。
另一方面，我個(gè)人一旦承諾的獎(jiǎng)勵(lì)一定會(huì)兌現(xiàn)。以此來樹立正面信譽(yù)形象，只有領(lǐng)導(dǎo)和員工彼此信任，公司才能夠毫無顧忌大步向前。
二、只認(rèn)功勞，不認(rèn)苦勞
苦勞分兩種，一種是員工確實(shí)埋頭苦干，嘴巴不會(huì)說，但沒有完成任務(wù)。另一種是員工沒有實(shí)際工作能力，任務(wù)完成不了，但是靠嘴皮子功夫，強(qiáng)調(diào)過程如何辛苦，付出如何巨大，以此來逃避懲罰。
作為領(lǐng)導(dǎo)者很難識(shí)別，雖然“只認(rèn)功勞，不認(rèn)苦勞”在某種意義上講不太道德，但是考慮到無法識(shí)別，沒有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能夠客觀公正的區(qū)分，且苦勞對公司的業(yè)務(wù)沒有任何貢獻(xiàn)，對提高員工的收入沒有任何幫助，對提高消費(fèi)者的體驗(yàn)沒有任何幫助，只會(huì)為公司留下一批沒有真憑實(shí)干的員工。所以，公司痛定思痛，決定只認(rèn)功勞不認(rèn)苦勞，至少不給只會(huì)耍嘴皮的員工在公司生存下去的機(jī)會(huì)。
事后證明，腦白金時(shí)期的中層干部業(yè)務(wù)水平確實(shí)高于珠海巨人時(shí)期的業(yè)務(wù)水平，貢獻(xiàn)也更為突出。
三、耕好自己的田
珠海巨人時(shí)期，公司各部門之間的協(xié)同能力很差，各部門經(jīng)理之間不夠團(tuán)結(jié)，導(dǎo)致公司戰(zhàn)斗力下降。在這一點(diǎn)上，我個(gè)人比較欣賞日本人和德國人，這兩個(gè)國家的人在協(xié)同性方面的能力非常突出，這也是他們文化的優(yōu)勢之一。但是在中國普遍個(gè)人能力優(yōu)秀，協(xié)同能力卻不夠好。
比如：一個(gè)部門經(jīng)理經(jīng)常盯著兄弟部門的情況，有人遲到了、那個(gè)沒有做到等等，精力被消耗到這種沒有意義的事情上，就會(huì)疏于對自己部門的管理。
也就是我常說的那句土話：經(jīng)常盯著別人的田地，自己的田地就會(huì)荒廢。這種狀況持續(xù)下去，最終受損害的仍然是公司。如果有一個(gè)項(xiàng)目需要三個(gè)部門協(xié)同完成，但是部門之間不和睦，部門經(jīng)理明爭暗斗，那么這個(gè)項(xiàng)目就難以成功。
四、敢于承擔(dān)個(gè)人責(zé)任
我更希望看到的是對失敗項(xiàng)目進(jìn)行匯報(bào)時(shí)，每個(gè)人都能夠在基于事實(shí)的前提下，檢討自己，肯定他人。
這對于日后各部門之間的協(xié)同工作也會(huì)起到積極的作用。否則每一個(gè)人都在指責(zé)他人的不對，就會(huì)在彼此間結(jié)下私人恩怨，即便日后有條件可以互相幫助，也會(huì)袖手旁觀。
當(dāng)時(shí)巨人號(hào)稱中國第二大民營企業(yè)，公司壯大以后制度卻跟不上，浪費(fèi)之風(fēng)大行其道，從小浪費(fèi)到大浪費(fèi)，從干部浪費(fèi)到基層員工浪費(fèi)，最后導(dǎo)致公司的運(yùn)營成本成倍增加。比如：當(dāng)時(shí)珠海沒有機(jī)場，有一個(gè)員工在沒有緊急情況的時(shí)候選擇直接打車去白云機(jī)場，其他員工就紛紛效仿，能打車去誰又會(huì)選擇坐班車呢?
在這種過程中，受傷害最大的是那些扎扎實(shí)實(shí)做事、老老實(shí)實(shí)為公司節(jié)約成本搞研發(fā)的工作人員。
在珠海巨人期間，我個(gè)人由于年輕，特別喜歡聽下屬的對我說好話，就是拍馬屁，后來進(jìn)入低谷才明白這就是所謂的“捧殺”。
過度的吹捧讓本來就已經(jīng)自信過頭的我更加膨脹，那個(gè)時(shí)候本身就覺得自己厲害，別人在一“捧”就更云里霧里了。所以，拍馬屁，百害無一利。
最后，公司陷入困境以后，曾經(jīng)拍馬屁的人沒有一個(gè)留下，所以員工的忠誠度不在嘴上，而在行動(dòng)上，當(dāng)面說好話最多的人也是背后說壞話最多的人。
意識(shí)到這一點(diǎn)以后，我就想改掉這個(gè)風(fēng)氣，規(guī)定禁止上級(jí)在場的情況下，兩人及兩人以上的場合，公開說上級(jí)好話，否則發(fā)表該言論者一次罰款500元。
實(shí)施以后最初階段，大家一時(shí)無法適應(yīng)，最極端的例子就是：全國會(huì)議上某分公司經(jīng)理說了我好話，罰500，最后一共罰了5000元，但也因?yàn)槲覀儑?yán)格執(zhí)行，這個(gè)風(fēng)氣很快就會(huì)得到了扭轉(zhuǎn)?，F(xiàn)在公司基本上杜絕了這個(gè)現(xiàn)象，也造成了我個(gè)人很少當(dāng)面表揚(yáng)人，總是背后表揚(yáng)的習(xí)慣。
因?yàn)槲×司奕说慕逃?xùn)，所以在第二次創(chuàng)業(yè)主動(dòng)避免重蹈覆轍，因此公司質(zhì)量也有所提升。但提高是無止境的，所以未來要更加努力。
謝謝大家!
延伸閱讀：史玉柱： 做企業(yè)的10個(gè)心得
1、人是企業(yè)最寶貴的財(cái)富
建立團(tuán)隊(duì)是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，是辦企業(yè)第一重要的要素。無論投資還是創(chuàng)業(yè)，核心因素都是人。巨人重新起來，資金沒有多少資金，實(shí)際上還是靠這批人。人確實(shí)是十分關(guān)鍵。
市場競爭歸根到底還是人才的競爭。關(guān)于人才的問題無外乎有三個(gè)方面：找人、培養(yǎng)人、用好人。我在負(fù)責(zé)網(wǎng)游公司的時(shí)候，就給人事部下過命令要找多少人，招了幾年以后我感覺也沒有什么突破。后來我開的條件是你找得到一個(gè)好的，我給你1000萬。
2、時(shí)刻保證公司資金鏈安全
我在珠海巨人出事的時(shí)候，負(fù)債率高達(dá)80%。后來我就跟自己這么規(guī)定的：5%的負(fù)債是個(gè)綠燈，是安全的，10%的負(fù)債就要亮黃燈，15%的負(fù)債就要亮紅燈了，不能碰了。像這樣我們的公司就不會(huì)因?yàn)樨?fù)債而出問題。
回過頭來看，過去十年中國的著名民營企業(yè)老板進(jìn)監(jiān)獄的，表面上是各種原因進(jìn)了監(jiān)獄，其實(shí)他們有共同的問題，都是負(fù)債率過高所導(dǎo)致。負(fù)債率過高，資金鏈就免不了會(huì)出問題。資金鏈出了問題就會(huì)做很多違規(guī)的事。民營企業(yè)一貫都是這么做的，沒人查你就沒事，查你你就有問題。
你看這10年來，多少民營企業(yè)的老板坐牢，都是號(hào)稱中國首富的牟其中、楊斌等等，要數(shù)的話，知名的能數(shù)十幾個(gè)出來。其實(shí)他們都有個(gè)共同特點(diǎn)，都是資金鏈繃得太緊，所以我看到這點(diǎn)之后，我們就不走高負(fù)債這條路，就走低負(fù)債率。
3、一把手要抓命脈
營銷驅(qū)動(dòng)型公司，我覺得老板必須自己抓營銷，必須自己抓廣告。只要老板不自己親自抓的，這個(gè)公司一般沒戲。
我覺得廣告是公司的一個(gè)命脈，我就只抓這一項(xiàng)，這一項(xiàng)抓好了，其他的交給團(tuán)隊(duì)做，做得也還挺好的。這就叫做“綱舉目張”。只要這個(gè)“綱”正確了、“綱”成功了，其他的都好辦。像網(wǎng)絡(luò)游戲就不一樣了，網(wǎng)絡(luò)游戲這塊我就自己抓研發(fā)。當(dāng)時(shí)我管網(wǎng)絡(luò)游戲的時(shí)候，廣告我就沒管，因?yàn)樗恍枰趺醋鰪V告。
4、不做企業(yè)不該做的事
一個(gè)企業(yè)真正走入困境，很少是因?yàn)楣芾聿簧?，很少是因?yàn)槠髽I(yè)操作的問題，給企業(yè)造成最大的損失就是它做了不該做的事，不該投資去投資，這種投資是最大的失誤，這是我們過去親身經(jīng)歷過的。作為投資，企業(yè)應(yīng)進(jìn)行大量的論證，國外企業(yè)投資的話，只是總投資的百分之幾，不然就會(huì)給企業(yè)造成資金周轉(zhuǎn)不靈的狀態(tài)。
如“巨人”，它不該蓋樓的去蓋樓，一下耗掉這么多錢。假若“巨人”當(dāng)時(shí)不去蓋樓的話，光靠腦白金、巨人漢卡、筆記本電腦等，它也死不了，也不會(huì)一下子陷入這么大的困境。
5、重視制度的力量
一個(gè)員工來你這里做事，想追求什么?他的追求可能很多，但是最主要的還是兩點(diǎn)：第一他能不能得到他滿意的經(jīng)濟(jì)上的回報(bào)，能改善他的生活，追求他的收入，這是很正當(dāng)、很合理的要求;第二他個(gè)人價(jià)值能否實(shí)現(xiàn)。
基于這兩點(diǎn)，我就重新設(shè)計(jì)一套制度。
這套制度，第一點(diǎn)就是充分體現(xiàn)多勞多得，少勞少得，不勞不得，把這一點(diǎn)充分體現(xiàn)在制度里，如果這個(gè)設(shè)計(jì)得合理，威力還是相當(dāng)大的。比如鄧小平在搞聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制之前，那個(gè)時(shí)候的中國多數(shù)的地區(qū)，其實(shí)溫飽都是有問題的，后來搞了一個(gè)制度，也沒有說買多少拖拉機(jī)，也沒有開多少荒地，但是中國很快就解決了溫飽問題，糧食有了節(jié)余。
6、用企業(yè)文化去彌補(bǔ)制度缺陷
其實(shí)中國你再完善制度，如果沒有企業(yè)文化去配套，去作為補(bǔ)充，是不行的。任何一個(gè)制度都可以鉆空子，尤其是中國，中國人能量非常大，非常聰明，所以只有用文化的一些建設(shè)去作為補(bǔ)充，這樣的話整個(gè)管理才是健全的，整個(gè)公司的氣氛才是健康的。
如何制訂這個(gè)企業(yè)文化呢?我覺得對于營銷類的企業(yè)就是針對自己的企業(yè)，有可能存在哪些制度上無法解決的問題，然后專門去針對性地制定一些文化，一些口號(hào)。就是這個(gè)并不在乎要有多高的調(diào)，我覺得適用就好。
7、充分授權(quán)
其實(shí)權(quán)力是挺燙手的，能不在自己手里就不在自己手里，只要他的權(quán)益、責(zé)任，能夠充分配套，把它搭配在一起，撒下去，這樣是最好的。
如果你能充分授權(quán)，這個(gè)干部、員工在你的公司做，他就覺得還有舞臺(tái)，不是事事都要向上面匯報(bào)，自己有權(quán)可以在他的范圍內(nèi)作出一些決策，做一些拍板。如果成功了他有成就感，如果失敗了他會(huì)吸取教訓(xùn)，對鍛煉他本身也是有幫助的。
8、公司管理要民主集中制
一旦大家共同努力，某個(gè)想法認(rèn)證完了之后，就要果斷地決策。決策完了之后，只要不是方向性錯(cuò)誤，就要堅(jiān)定地執(zhí)行。不要經(jīng)常停下來調(diào)整調(diào)整，再停下來調(diào)整調(diào)整。
有時(shí)候登山有很多條路，有可能你選的這條路不是最近的，有可能遠(yuǎn)一點(diǎn)，但是如果你堅(jiān)持走;總比那種你走了一條路，發(fā)現(xiàn)不是最近的，說另外一條路近，然后再下山再去登那條路，發(fā)現(xiàn)又不是最近的，登了一半再下來，總比那種好。所以公司管理機(jī)制上，要盡量地走民主集中這條路。
9、做企業(yè)要?jiǎng)?wù)實(shí)
做什么都要?jiǎng)?wù)實(shí)，從企業(yè)的角度，你能賣產(chǎn)品才是好廣告，你不能賣產(chǎn)品，對我們企業(yè)來說就不是個(gè)好廣告。比如我們那個(gè)腦白金廣告，全國人民都煩，但是那個(gè)廣告挺有效果。
10、少即是多
一個(gè)企業(yè)不是說產(chǎn)品越多越好，不是說產(chǎn)品型號(hào)越多越好。其實(shí)有一個(gè)主打產(chǎn)品，有一個(gè)特別大的產(chǎn)品，就夠了。
產(chǎn)品能少一個(gè)就少一個(gè)。少的目的是為什么，目的不是為了偷懶，其實(shí)就是毛主席說的這個(gè)“集中優(yōu)勢兵力”，集中到一點(diǎn)上去，把精力、人力、物力、財(cái)力，全聚焦到一點(diǎn)上去。
